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HR是如何跨行业工作的?

2025-11-03 21:26:17

HR受行业影响较小，跨行业发展如同家常便饭，可能一名 HR今天还在传统制造业，明天就去了互联网公司。HR在进入一个新行业时，如何把握新行业的业务特点，又如何应对不断变化的人才特点？这其中需要哪些能力，又该如何培养？以下内容来自前途丛书《我能做HR吗？》，向他们致敬！

一、对于事务性工作

HR有一套科学的工作流程和方法

事务性工作与业务性工作相对。事务性工作通常是一些重复性高、标准化、流程明确的工作。业务性工作则更注重完成特定的业务目标，可能涉及到创新、决策、问题解决等更为复杂的任务。对于事务性工作，HR一般会在工作流程上做一些优化，压缩事务性工作所占用的时间，把大的时间放到业务性工作上去。

比如薪酬核算，如果公司是每月10日发薪，没有经验的新手可能需要半个月的时间才能算完，但其实每个月都有入职和离职人员，她不用把每个人每个月的数字都核对一遍，只要把入职和离职的人检查一遍，再把发生绩效和考勤变化的人检查一遍，这件事就可以结束了。不仅如此，如果公司突然需要某一名员工上一年的纳税情况，他很可能也需要好几个小时才能整理出来。这是因为他核算薪资的方法是一张表，没有单人的维度，所以要调取一个人12个月的纳税情况，就得查12张表。同样，如果问他公司男性有多少，女性有多少，共产党员有多少，他都要翻开十几张，甚至几十张表一个个去统计。这类工作之所以会占用他大量时间，不仅是因为工作流程不科学，也是因为他的工作方法过于烦琐，导致他无法快速响应一些临时询问。

无论做什么工作，每一件事务性工作都有它的门道。能不能找到其中的门道，然后不断思考，优化自己的工作方式，使自己的效率、能力得到提高，决定了你未来三五年后能否突破瓶颈，脱颖而出。

二、对于行业各方面的信息

HR平时都会有意识地收集并进行结构化整理

在入行的前三五年，HR的主要工作可以概括为信息收集与整理。只要是HR能接触到的信息，HR都会把它们汇总起来，建立一个问题清单。然后把自己想要知道或者正在思考的问题列出来，并且把收集起来的信息按照问题进行结构化整理。

比如，新到一家公司，HR就会比较关注这些问题：这家公司是怎么挣钱的？它的商业逻辑是什么？它有哪些产品？它的生产有哪些环节？它所在的行业有哪些竞争对手？竞争对手各自的优势是什么？…不管是绩效、薪酬，还是招聘，工作一段时间后，HR都会收到来自公司内外部的很多信息，包括别人告诉他的，工作时亲自经手的，还有通过网络搜索到的，等等。HR会按照自己罗列的问题清单，把这些信息一个个放进去，可以先不整理，把它们码起来，成为一个知识库。然后，看看这些信息是不是足够全面。如果足够全面，就可以进行结构化的整理了。慢慢地，很多问题就有了答案。

对各方面信息的结构化整理，也让HR能够系统而全面的理解一个新行业，而不是零碎的一知半解。更重要的是，HR在此基础上可以形成自己坚定而有力的判断和观点。

三、对于系统性问题

HR会在实践中沉淀出一套完整的方法论

一套完整的方法论是对某一类问题的一般性解法和原则，通常包含对问题的认知、对目标的拆解、对技巧细节的掌握等。为什么总结方法论这么重要？因为这会让你把过去的实践积累真正沉淀为自身的能力，从能够解决单项问题升级为能够解决系统问题，从一个点的能力变成一条线、一个面的能力，这是一个把方法论不断升级和内化的过程。这样，当你再遇到一个问题或者一个需求后，你就不会应激地去解决，而是可以有条不紊地制定解决方案，协调资源，有策略、有节奏地把事情搞定。

比如，公司要组建一个全新的团队，要求一个月招到60个人，业务负责人因此很焦虑，不停地催促HR赶紧帮他招人。这时，HR不能只是简历的二传手，他还要向业务负责人了解清楚这个部门的业务定位，是以生产为主还是以销售为主，要承担的短期和长期目标是什么，进而确定这60个人的人才画像和人才结构，搞清楚这些人中需要有几个高阶、几个骨干、几个一线、几个后台。之后，HR要结合对业务的理解和对人才市场的盘点，清楚地划分出哪些事情是能够快速开始做的，哪些可能会是风险点。这样一来，HR就知道这60个人该怎么招了：先招谁，后招谁，什么人可以先缓一缓；高阶的人可能在哪儿，有什么渠道可以找到他，一线的人可能来自哪些公司，市场上竞争对手的长板和短板是什么，新组建的团队要做出哪些差异化；在招聘过程中，要怎么和业务负责人打配合……HR要给业务负责人提供一个步骤清晰、重点突出的团队搭建方案，让工作有序展开。

在日常工作中，我们可以看到大量HR 只专注于解决单个问题。他们工作十分积极，你让他们招人，他们就立马给你一堆简历；你让他们做总结，他们就马上给你一份工整的表格或者漂亮的PPT。但你会发现，他们总是缺少判断需求和界定问题的能力，无法触及业务深层次的需求，不能解决系统性问题。这就是因为他们的方法论沉淀得不够深，在认知上不能形成线和面。他们在用“战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，因此总上不去第二个台阶。

四、对于业务上的问题，

HR也会理性地分析和拆解问题真正的症结所在

事实上，HR除了要了解人事上的问题，更重要的是深度理解公司经营的业务。不了解业务部门怎样工作，它的价值在哪里，市场地位如何，其人才需求和其他部门相比有什么异同，HR就会永远被困在基础事务中，无法与业务对话。

比如，某个团队的业绩严重下滑，业务负责人在进行季度总结时详细分析了外部市场变化，以及由此带来的种种不利因素。但老板听完总结后的第一句话很可能是“你这些变化做了哪些动作？”或者“这些变化是你刚发现的，还是早就意识到的？”老板的关注点水远是你做了什么，你能否胜任这个岗位。至于外部客观因素，他可能早就有所了解，甚至比你更清楚。

但HR 和老板思考问题的视角有所不同，他不能像老板一样，简单地认为业绩上不去是业务负责人不行。HR 要去了解团队的问题到底出在哪里：是业务负责人的管理能力有问题，还是他的业务判断有问题？是公司的激励制度不到位，还是公司整体的业务流程不够清晰，导致各部门互相掣肘？很多时候，HR不能轻易对一件事下结论，而是要先打一个问号，然后去了解背后的原因。只有找到真实原因，HR才能帮助这个团队解决问题。

HR是一份和人打交道的工作，是一个很感性的职业，但同时它也需要把问题拆解成一个个切片去分析，去推演，所以对逻辑性和理性的要求很高。比如一件事情要怎么推进，一个人提出的疑问背后有哪些因素，需要怎么去解决等。面对这些问题，HR不能只靠一些应激反应去解决，而是要理性地思考。

拆解问题的能力不仅能帮你把大问题化解为一个个可以解决的小问题，还能让你不轻易被表面现象左右，透过现象把握本质。这个动作贯穿于HR的每一项工作中，它是自我精进的入口，也是不断跨越职业台阶的抓手。

五、对于老板“既要，又要，还要”的问题

HR可以有效转化为自己的策略和节奏

在与新公司磨合的过程中，HR可能会遇到的一个问题是，CEO或者核心管理团队总是“既要，又要，还要”。

比如，针对各部门负责人，老板既想要他们精明强干，又希望公司能引进一些外部优秀人才，提升各部门负责人的能力水平，还期待内部一些基层和中层员工能够快速成长，承担起部门重任。这时候，HR的工作重点是给现有部门负责人赋能，还是从外部招聘牛人，又或者是发掘、培养高潜呢？如果眉毛胡子一把抓，全都干起来，通常会搞得一团混乱，最终无法获得任何成果。HR会先搞清楚公司对各部门负责人的定位和要求是什么。

虽然都是部门负责人，但他们的管理水平参差不齐，需要对各个业务线的能力模型进行盘点，看看每一个位置上的人缺什么。对于有的负责人，可能需要给他找个师父或者教练；对于有的负责人，可能需要帮他搭个班子，推他一把，护他一程；而对于有的负责人，可能应该毫不犹豫地把他换掉。对能力模型进行盘点，是为了把“既要，又要，还要”转换成“先要，后要，再要”，这样你才能知道自己的策略和节奏是什么。

另外，很多 HR都会头疼一件事——不知道老板下一步要干什么，总觉得老板经常搞突然袭击，交代的事情恨不得第二天就要见到结果。而优秀的HR都会提前有所准备，在日常工作中，优秀的HR会密切关注老板的讲话、报告，了解公司下一步的发展动向，以便在这个方向上提前做好准备。

我希望用整理的知识，切实有效地解决现实问题。

觉得有启发，就点个在看吧！

2024年3月6日

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