HR必须对工作成果进行“交底”,只有沟通交底，各部门负责人才会真正领会人力资源工作成果的真正意图。比如对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点岗位，HR在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘面试的质量。对于特别重要的应聘者，HR应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。你好不容易招聘了一个满意的求职者，但最终这人失约，或者适应不好试用期就离职了，你这招聘任务就还没有完成，立即重启还得花一段时间。所以HR在面试就应该充分考虑与需求部门的要求是否匹配，做好沟通交底。记住一点，新员工录用不是结果，新员工正式上岗，成为公司需要的人才，通过试用期才是结果。
犹如做一次内部培训，HR不应忘记和培训师进行沟通交底，培训的目的、内容，以及需要达到的效果等；甚至可以介入课件的修改、以及要求内训师试讲，帮助内训师提高授课技巧；把培训后员工的满意度评估结果进行反馈，以提高内训师水平！同样，做绩效结果的沟通交底，和部门负责人进行交底，提出针对性的改进！这就是不是完成了形式上的结果，而是通过形式找准最本质的东西，为各部门负责人分析团队成员、管理团队成员提供依据，这才是真正意义上的HRBP！
记着一点，HRBP只是合作伙伴，千万不能越位成为业务部门的管理者，否则你前期所做的努力都等于零。
站得高，看得远！HR如果将自己定位于招聘、培训、绩效、薪酬等基础事务性工作岗位，陷入具体的业务实施之中，那他的站位高度不可能高，所以有的HR做了很长时间还是基础岗位。HR一定要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以，HR不是简单的让员工在公司中自生自灭，而是要辅导他们成长起来，并喜欢上这份工作，为客户、为公司、为自己创造更大的价值。
比如说招聘，HR大多数都成了“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人，HR忙得焦头烂额，还要背锅，这种现象比较常见。HR首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。同样的道理，绩效考核如果仅仅是为了考评而考评，形式化不可避免；HR必须通过对企业价值观的理解，落地成为可量化的战略目标，然后将相应的目标分解为各部门必须达到的目标，围绕这个战略目标分解的指标达成拟定绩效考评方案，通过考评方案的激励机制建设，促使员工提升绩效能力，发挥员工所长，补齐短板，从而形成目标达成 与过程激励循环往复并逐渐提升的团队运营能力！HR能为公司的战略目标服务，才真正能体现自我价值！做战略性人才储备，形成人才竞争机制，优化员工队伍。
HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，其实您做HR到底是哪个档级并不重要，重要的是您要明白一个道理——态度决定高度，高度决定结果，结果体现价值，价值决定人生之不同！ | 