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发布时间：2024-05-16 15:33:24
每天聊聊企业家们关注、关心的内容！从阅读中，提升自己，创造未来...欢迎加入我们！ 问题：怎么才能每天都收到这种文章呢？？ 联系：黄老师139-2808-7493（微信同号） 【一】底薪篇 业务部在很多企业是非常重要的核心部门，企业的业务部门经常会碰到几个大的问题： 1、新的业务员留不住，流失大； 2、老的业务员比较容易躺平，动力不足； 3、为了做业绩，各种送赠、销售费用一路走高； 一、分析以下原因： 1、新业务员留不住，很多企业业务员薪酬模式是底薪加提成，这种设计过于结果化，就是说一个业务员进来之后他要产生了业绩，然后才能去拿到提成；很多企业业务员从入职到做出业绩周期比较长，很多新的业务员可能还没有出业绩，他就已经离职了，甚至有些企业提成也是年底发，那新的业务根本就熬不住；所以，很容易导致新的业务员离职。怎么去解决这个问题呢？ 其实可以在底薪上做出一定的设计：增加短期激励，就是说他不一定要真正把东西卖出去了，才有奖励；企业可以销售的一些关键动作量化出来做奖惩，当业务员做好这些关键动作，也可以获得一定的奖励，这样也给业务员指明工作方向；很多新业务工作方向并不清晰，公司给他指明方向，他们也更容易出成绩。 2、老的业务员躺平没动力，因为他们手中往往都有几个相对稳定的大客户，年收入相对可观，部分业务员会产生小富即安的心态，这个时候他动力可能就会有一定的下降；这个其实也要有一定的考核，譬如在新开发客户上做一定的奖惩，还可以在提成的设计方面进行一定的考量； 3、为了做业绩，各种的送赠，这个情况是因为很多企业销售费用跟业务员的利益不相关，只要跟员工利益相关起来，而这个时候他们就会去关注销售费用呢！ 二、如何做有效的奖惩设计？ 1、缩短考核周期，工资既然是按月发放，考核也应当是按月度进行 2、考核到人，业务员的结果好不好和本人直接相关 3、有奖有罚，奖罚均衡，不要单方面只有奖励或者扣罚 案例：某企业外贸业务员月度KSF薪酬方案
三、如何将“底薪”转化为“KSF薪酬绩效”？ 企业有多个业务员，他们业绩不尽相同，甚至差异颇大，能用同样的目标考核吗？新老业务员的能力段不一致，考核指标能一样吗？怎么办？ 把业务员做一定的区分，例如：实习业务员（入职1-3月）、正式业务员（4—12个月）、初级业务员、中级业务员、高级业务员等，针对不同等级的业务员给予对应等级的待遇，设定相对应的考核指标及目标，制定合理的考核方案，实现量身定制KSF薪酬方案； 案例：某企业业务员等级体系、等级薪酬、考核指标
小结： 很多企业的业务员薪酬模式采用：底薪+提成，以为业务员有提成就可以了，从而忽视了其他激励，导致业务员的激励相对单一，没有把业务员的潜能完全激发出来； 企业招聘员工来上班，是要员工创造价值的，不要把底薪做成打卡工资，而是底薪也要有相应的要求，当然不要单方面只有奖励或者扣罚，这样是无法长久的，要奖罚均衡。 【二】提成篇 某企业业务员的工作状态较为低迷，年销售3KW的业务员和年销售200W的业务员的工作状态都差不多；而且业绩高的业务员对业绩低的业务员也没有什么优越感，业绩低的业务员也不羡慕那些优秀的业务员。 经调研得知这家企业的业务员采用底薪加提成的薪酬模式，提成是在年底统一计算并进行发放。每个月是发放相对低的固定底薪2500元，业务员月度日子过得都是相对拮据的；尤其是一些相对优秀的业务，都在做公司好多年，组建了家庭，拿着2500元的月薪还要养家糊口，日子表面上过得比新人还紧张（多年低底薪养成的低消费习惯，并不是没钱）。最终就是整个业务部的人穿得都朴实无比，精神状态也比公司其他部门差了一节。 老板也表示这批业务员现在基本上是守着几个老客户，几年都没开发客户了，平时工作状态低迷，毫无激情可言。谈到提成年底发放时，老板说当时基于两个方面的因素：一是怕业务员不稳定，有一笔钱压在公司，对人员的稳定性有一定保障；二是创业初期没那么多钱，基于公司日常运营资金的考虑；公司现在有近十年，日常运营资金早已经不是问题，只是规则就这么一直延续下来了。 很多企业业务员薪酬模式是：底薪加提成，提成设计是有很多技巧的，如果设计不好，不但没有把员工激励起来，除以上案例弊端之外，还会给企业带来其他方面损失： 1、业务员不跟客户讨价，而跟老板还价； 2、业务员向来只按公司最低指导价报价，每单成交都是踩着公司底线的； 3、样品、运费等销售关联费用一概不管不顾，费用一路走高； 4、业务员只守着几个老客户，开发新客户的意愿低迷。 这些关于提成的问题如何解决： 提成设计要有一个整体布局，不要头痛医头，脚痛医脚，要系统规划尽量规避重大漏洞的出现。
设计更符合企业经营需求的提成标的，能有效地解决上述问题的1,2,3点，假设把提成标的设为：毛利润； 并把毛利润计算公式设为： 毛利润=销售额－产品成本－销售费用（要明确哪些费用，不要包含固定费用） 这样能很好就解决员工底价成交，销售费用不管不顾的问题，给大家分享一个案例，作为参考：
上述案例中业务员只守着几个老客户，开发新客户的意愿低迷，这个问题如何通过提成设计来解决，其实可以对新老客户分别设置不同的提成点数，来激发业务员开发新客户的动力：
上述案例中业务员平时工作状态低迷，毫无激情的问题，通过调研得知员工过着低欲望的生活有很大关系，且业绩好坏到年底才会有兑现，缺乏短期激励导致；要改变现状就要从短期激励入手，首先月度要做KSF薪酬方案，其次提成可以按回款月度及时发放，人员的稳定性可以通过其他手段来实现，可参考《业务员薪酬体系设计（年度篇）》，根据这个大的原则，对提成发放的周期作出了以下调整：
小结： 提成设计的方式还有很多，每种提成方式都有其利弊，本文仅以常用的提成模式给大家一些设计思路，还有阶梯提成也是比较常见的，当然设计不好也有其弊端，会造成诸如：拼单、压单的现象；结果总体业绩没上去，企业发的提成却变多了；所以提成设计需谨慎。 注：案例三、与案例四、五并非同一家企业，大家可以借鉴，切勿生搬硬套。 【三】合伙篇 业务员在很多企业无疑是核心岗位，尤其是业绩好的业务员那更是老板的心头肉，这就导致很多老板对业务员既有期待又有担忧，总结归纳大概有以下几点： 1、希望业务员好好干，把业绩冲得高高的，把老板目标当成自己的目标； 2、希望老业务员能够主动担当把新人带起来； 3、希望有能力的业务员能够分享销售心得、话术，让能力弱业务模仿成长； 4、担心优秀骨干业务流失，更担心这帮人成了同行； 既然老板对业务员有这些期待和担忧，那业务员想要什么呢？大多数业务员对收入是有期待的；还有部分业务对参与企业的经营也非常感兴趣（这个和年龄有关），当然收入也要兼顾。所以很多老板就开始想招了，譬如：年底发提成，发分红，发年终奖，发双薪等等各种招数花样百出；但效果差强人意，治标不治本。为什么说治标不治本呢，因为企业请员工过来上班不是为了请他吃饭的，而是希望他能够创造价值，但是不管是发分红、年终奖还是发双薪，他更多关注的是留人，而忽略了激励人。 那要如何设计才能实现留人和激励人的效果呢？ 以往传统的做法是通过发钱来留人，效果一般，且关注的是留人，激励人的价值并不高，这就和老板的初衷有一定的偏差了；这里和大家分享一个创新型的方法，变发钱留人，为收钱留人，且不管如何收钱，但只要业务员交了钱给公司，他的稳定性是否就有了保障，留人的价值就显现了，比发钱留人更为可靠。 如何向员工收钱？员工又为什么愿意交钱？ 这里和大家介绍一种宏成咨询独创的OP合伙人模式：
OP合伙人模式把员工变成经营者，让员工适当参与企业的经营 1、员工拿的是工资，合伙人拿的是分红； 2、无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人只在经营好的情况下才能获得分红； 3、合伙人打造合力文化，让员工为自己干也为团队和平台干； 4、让员工的收入从利前（成本），逐步转向利后（资本）；
为何要让业务员转变为OP合伙人？ 1、有助于减少核心人才流失、稳定团队； 2、驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果； 3、凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队分配到个人分配； 4、释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。 5、员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会； 6、企业发展更好，员工也是直接的受益者； 7、提升自己的境界和思维，与公司共好共赢；
小结： 通过OP合伙人模式很好地解决了本文开篇老板期待和担忧的4个点，当然OP合伙人并不是股权激励，它不占公司的股份股权，它与传统的企业股东是有区别的： 1、OP合伙人不分享存量价值，而是增量价值，不影响股东的既得利益，反而帮助股东做大企业盈利； 2、OP合伙人出钱更要出力，合伙人要根据自己的贡献价值分配收益。 3、OP合伙人在企业的任何经营阶段都能使用，分配标的可以是利润，也可以是毛利润、营业利润，非常灵活。 4、OP合伙人面向团队，共同做大平台增值，推动企业做强做大。 5、OP合伙人一年一轮，平衡而持续，合伙人设计操作简易，落地快见效快。 总结：业务员一定是企业最重要的岗位之一，越是重要的岗位，越需要给予立体式、多维度的激励，更多激励是让业务员充满活力，有活力才有战斗力，有战斗力才能抢夺更多的市场，当然激励不是单纯的给予，而是要科学的设计和测算，在保证激励性的同时又不能增加企业的成本，这也是做立体式激励的基本要求。
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