对话明亚HR分管总孙珂先生|关键人才建设赋能的管理洞察

倍智【对话首席人才官】栏目第13期在许锋博士与明亚保险经纪HR分管总孙珂先生的精彩对话中圆满落幕。

回顾本期，两位大咖围绕三大话题展开了深度对话，共同探讨明亚实现高绩效发展的“秘诀”，在转型过程中面对阻力应该如何抓住重点克服，以及基于自身发展情况和"特别的"人员构造，探讨对关键人才的建设赋能，以下为本期直播实录。

许锋博士：请您用几个关键词形容一下自己

许锋博士：过往多年的职业生涯中，有什么关键历练让您印象深刻？

孙珂先生：

我第一份工作是在一家外企，有一件事情让我印象深刻。

一位同事需要处理签证相关事务，当时我充满自信地提出了一个认为比较出色的解决方案，然而，我发现对方并未完全理解这个方案。这次经历给了我很大的启示，直到现在我依然铭记在心。后来，当我与客户打交道时，我时刻牢记要真正站在对方的角度，理解他们的需求，解决他们的问题，而不是站在自己的立场上，满足自己的需求。

许锋博士：

我非常认同孙总的观点，有一门课是叫《成功人士的七个习惯》，里面的第四个习惯是知彼解己——移情沟通的原则。我们应该学会理解别人，然后再被别人理解。

作为HR这更是必不可少的专业要求。

许锋博士：在现阶段明亚的工作中，您认为当下最主要的挑战是什么？

孙珂先生：

分享之前，我想先介绍一下明亚的文化背景和理念。我们的创始人曾在一家国际公司做财务总监，后来去美国学习，在进修的过程中接触到保险经纪的理念，认可并觉得大有可为，想引进国内并做到“产销分离”的模式。

明亚从开始创办到现在一直都坚持“术业有专攻”和“包容”的理念。与其他公司不同的点在于，我们更致力于搭建一个平台，吸引价值观相同、有共同目标、志同道合的专业人才。这也是一直以来明亚最重要的能力支撑。

我认为现阶段应该分为外部和内部两大挑战：

外部挑战主要是来自于现在的市场，如今的市场经济竞争压力大，我们要适应市场的发展，不能固步自封。作为HR，要为公司源源不断的输送人才，提供适合的人才，完善人才供应链以应对市场竞争、行业变化和科技变化。

内部挑战主要是因为近十年来我们的业务发展速度加快，在业务推进中，真正处在一线的是经纪人群体。我们公司的组织结构以及整体支持力度要跟得上业务的发展。在这个目标下，我们需要进行转型和二次创业。实际上明亚也一直在进行2.0创业，不断地给组织自身设立新目标，不断地提升。

众所周知，保险行业员工的高流动是很正常的事，但是明亚和同行的不同点在于明亚更偏向于招纳没有保险经历的员工。如今三万人的团队，有80％的人，是来自各行各业，没有保险经验的人，我们认为这种各不相同的"新手"碰撞可能会产生更奇妙的化学反应。新人可以通过学习很快了解、掌握保险知识经验。相反，入行多年的人已经有了自己的一套行事逻辑和认知理念，转换他的固有逻辑配合公司的发展可能会更难，付出的成本也会远大于重新培养一个新人。

明亚专业人才的赋能会根据团队的分工进行区分，分为经纪人团队和员工团队。经纪人团队的赋能是由两个层面构成：一是公司能够提供给团队的，二是经纪人的内驱力。

公司能够提供的首先是基础保障，基础保障包括两个层面：首先是合规制度方面的培训，要给员工基础的业务能力划定一个“底线”；其次对整个团队进行分层级和差异化激励，再根据不同层级、不同项目进行专项的培训。明亚的特点是在这些过程都是以交流实践为主，而不是自上而下的灌输教育。

许锋博士：

非常感谢孙总的分享，不论是一直坚持创业刚刚结束的阶段认知，还是坚持“术业有专攻”、“产销分离”和“包容”的文化理念。我们都可以看出在明亚的发展过程中，文化背景是很重要的组成部分。

明亚给人才赋能的规划是非常清晰的。首先明确根据职能划分为一线经纪人团队和员工团队，其次在不同团队内部再有分层级和差异化激励，这种做法大大促进了关键人才的积极性。文化背景不仅是人才培养的"开头"，也是人才培养的“结尾”。人才赋能的过程由“包容”的文化理念开始，以“平等交流”的过程进行，再到明亚提供平台吸引价值观相同、有共同目标、志同道合的专业人才结束，形成了完美的闭环。

许锋博士：大量启用新人是偶发性行为还是处于公司战略性策划后决定的呢？

许锋博士：关键岗位和关键人才有哪些？团队的工作重点在什么地方？

孙珂先生：

我们可以拿制造业做类比，在保险经纪公司，比较关键的岗位可以用生产、研发、销售来划分。首先销售环节就是我们的经纪人团队，但是在这个环节还有一个关键的群体——经纪人的支撑团队，他们对经纪人进行培训管理、考核晋升。然后就是研发生产团队，他们主要是负责挑选市场上更优质更适合客户的产品，和各种规模的保险公司进行合作，根据市场需求定制明亚的专属产品。这个团队是非常重要的，因为公司无论如何赋能，如果没有产品的支撑，是不能在市场生存的。其次就是运营团队，保险行业的运营团队非常重要但也非常复杂，他们提高了客户管理效率，为业务的进一步开展提供便利。

出于支撑三万多人工作量的目的，明亚非常看重信息系统。目前我们内部的系统有80多个，其中最大的一个是明亚APP，无论是客户还是经纪人都可以使用。在明亚900多人的员工团队里，人数最多的就是研发团队，他们主要是负责系统开发，能够更好地赋能一线的经纪人团队。这些软件的应用，无论是外部还是内部，最终的目标都是为了更好服务客户。

许锋博士：明亚的二次创业，是怎么规划组织的转型之路呢？

首先供求关系发生了变化，以前是卖方说服客户去购买产品，甚至是说服对保险有负面印象的人去购买保险。现在已经转变成为客户提供专业化、更丰富的产品。基于现在市场的发展变化和公司的发展理念，我们认为转型分为以下三个方面：

科技赋能：明亚对科技非常看重，也可以从我们对科研团队的重视中看到。我们现在也有一些科技项目比如数字赋能、数字化经济、数字化运营，在人工智能的趋势下我们也正着手研究开发AI相关的产品。

组织层面和人才结构：二次创业也好，二次发展也好。在人员基数如此庞大的前提条件下，我们的效率必然要不断提升。不论是组织规模还是组织结构都需要转变，在倍智专业的人才盘点的协助下我们人效得到了提升，也进一步完善员工团队的赋能和激励体系。

专业化程度：对比世界顶尖的保险公司，明亚依旧需要不断进步，砥砺前行，全面提升专业化程度。

许锋博士：对于成为更加专业的HR，您有什么建议吗？

孙珂先生：

我入行已经有13年了，刚开始我对这个行业有着非常感性的认知，就当下来说，人力资源是第一资源，所以我认为HR是一个有着很多可能性的行业，你需要为组织乃至社会提供各种类型的人才。

HR行业不仅有阳光，它也有“黑暗面”。一个大公司里总会有一些“不良行为”，他们可能是不遵守公司规章制度的，又或者是投机取巧的员工。作为一名HR我们一定要把心态放平，无论遇到什么状况，它都是有偶然性和必然性存在的。用平常心，把这种事作为一件正常的公务看待处理，如果一个组织，这种负面的人和情况太多，那说明它的组织结构或者制度方面一定是存在漏洞的，作为HR一定要及时发现漏洞，并且想办法处理。特别是企业在快速发展的前期，因为制作建设跟不上或者是因为急需人才所以没有做好审核，导致员工能力与公司规划不匹配。再者外部大量进入新的员工和思想的时候，它也会稀释公司原有的面貌。

HR的工作如果做得优秀，实际也是战略管理的一个状态。HR不应该局限于一个业务或者是公司的招人任务，而是作为一个战略者，走到更前面的位置。要勇于向公司提建议，要对业务和市场有深刻的了解。如果把HR看做是发工资和招聘的工作，那实际上不是人力资源而是行政工作。HR工作完全可以依靠数据和业务的理解去驱动。刚入行不知道怎么深入业务的话，可以多去和业务骨干交流沟通，自己也要主动学习相关的行业知识和公司的业务，很多想法和改进方向都是深入业务的人才能想到的。

我认为在HR工作中，不仅仅要学会和人交流，也要学会和“业务”交流。

以上为【对话首席人才官】第13期倍智创始人许锋博士对话明亚分管总HR孙珂先生的精彩节选，欢迎扫码观看完整直播回放及往期精彩内容。

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