绩效管理的整个流程包括六个阶段，即目标分解与绩效合同——绩效计划与行动方案——上级辅导与资源支持——考核打分与名次排序——结果反馈与沟通面谈——业绩改进与闭环循环。
绩效流程是指绩效工作事项的活动流向顺序，主要包括各项实际工作的工作环节、步骤和程序。在绩效工作流程中，组织绩效系统内各项工作之间的逻辑关系是一种动态的关系。
1.目标分解与绩效合同
一个绩效管理周期从梳理集团战略目标、自上而下分解至岗位目标开始，以签订目标责任书或绩效合同的形式达成心理契约。
目标责任书或绩效合同是将绩效目标、绩效承诺形成的纸面契约。
（1）解读年度战略目标：夯实岗位说明书和胜任素质模型等基础工作，根据企业及各部门的目标，确定各部门的目标责任人。
（2）编制目标责任书：其内容一般包括目的、责任人、责任期限、职责权限、责任内容、奖惩办法等。
（3）对编制的目标责任书与各部门相关人员进行讨论、确认。
（4）对目标责任书的各项内容进行评估，修改不完善的条款。
（5）根据总经理审批的目标实施分析报告及提出的意见、环境变化等实际情况，调整绩效目标与实施措施。
（6）与总经理、高管及各部门负责人（或者实行年薪制的管理者）签订绩效合同。
2.绩效计划与行动方案
员工有了岗位的目标，也就有了努力的方向，但是，如何一步一个脚印地向前进，就必需制订绩效计划和列出行动方案落地。
绩效计划是履行目标责任书或绩效合同的措施、手段，行动方案就是根据绩效计划的时间节点进行落实。
为了使绩效计划取得预期的效果，必须事先准备好三个方面的信息。
（1）关于组织的信息
绩效考核计划制定的首要依据就是组织的战略发展目标和计划、企业年度经营计划等。因此，在制定绩效考核计划之前，企业要就公司的战略发展目标和年度经营计划与管理人员、员工进行确认，确保所有人员熟悉企业的目标。
（2）关于团队的信息
每个团队的目标是根据组织的发展目标而来，在对团队信息进行分析时，要重点考虑各个团队的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划等。
（3）关于个人的信息
关于个人的信息主要包括两个方面，一是员工个人的职责描述，二是员工在上一个绩效评价期间的绩效考核结果。员工的职责描述主要规定了员工的工作目标及岗位职责，在设定绩效考核计划时，应当充分考虑职责描述是否需要调整，然后对员工的岗位职责重新定位。
制订绩效计划就是确定了“做什么”，紧接着应该就是确定“如何做”的问题，即确定行动方案。
（1）行动方案切忌：与公司目前既定的战略目标关联不大，各种方案之间相互争夺有限的资源，消耗管理者和员工的时间和精力。
（2）创造性和挑战性的工作：如何通过制订科学的绩效计划，实现行动方案与组织的绩效目标和指标无缝对接，让行动方案为达到绩效标准保驾护航。
（3）着重关注点：行动方案是否能帮助管理者和下属都达到规定的绩效标准，并确保各类行动方案的配合和协同。
（4）经典工具：绩效行动进度计划表、甘特图等。
3.上级辅导与资源支持
作为考核者的上级不是轻轻松松地躺着等给员工打分，而是在每一个绩效考核期间提供专业化的技术辅导和配套资源的支持。
（1）日常辅导：需要采用既合理，又有效的方式来规避绩效辅导中可能发生的冲突和员工工作中出现的问题。
①方式一：绩效辅导人员可假装未看见，寄希望于员工当自行发现问题和错误，并自己进行改正。
②方式二：绩效辅导人员发现绩效问题后，立刻要求员工注意认真和努力改正，并予以改正。
③方式三：利用间接处理的方式进行沟通，以员工的回答给予员工准确的要求。
④方式四：利用“肯定－批评－鼓励的三明治法”处理应该改正中的产品和问题
（2）绩效会议：是指针对企业内部各个管理层级和人员的绩效计划与检讨会议。绩效会议主要包括定期绩效会议和非定期绩效会议两种方式，比如，月度、季度、年度绩效会议等。
（3）现场绩效辅导：是指企业管理人员在员工工作现场，通过对员工进行工作指导、项目指引、提供改进建议等方式帮助员工提高绩效的过程。
（4）工作报告：指被考评者以一定的书面形式向绩效管理者报告工作情况。但是，要注意简化工作报告中的文字工作，避免繁琐的词句解释。
（5）提供资源支持：向上与董事会沟通，中间与各部门协调，向下解读文件和通知，以及会议公开支持、协助申请费用、减少繁文缛节、审批高效等。
4.考核打分与名次排序
到了第四步才是考核打分，又颠覆了不少业务部门领导的认知“绩效管理就是等着在表格上打分给员工排名”。
考核打分指的是绩效考核结果根据考核标准如何进行计算，进而获得评价的得分。常用方法有自然数法、系数法、简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比法。
名次排序的公示与非公开，谨慎运用末位淘汰等。
5.结果反馈与沟通面谈
每一期的绩效考核结果必须及时、策略地告之员工，并按照绩效管理制度的要求进行半个小时的面对面沟通，无缝问答沟通。
（1）考核结果的反馈
绩效考核结果的反馈，就是考核者即上级与被考核者即员工之间通过面谈，上级将考核结果告知员工，并向其解释考核结果，使员工能够了解自身的绩效水平高低。
（2）绩效面谈预期效果
①检讨过去，建立员工个人的绩效改善方案和部门绩效改善方案。
②展望未来，建立员工个人绩效发展计划和部门绩效发展计划。
③收集绩效面谈过程中的反馈意见和建议，形成绩效面谈改进方案，完善绩效评价体系。
（3）绩效面谈准备的事项
员工考核评价表，员工的日常表现记录表，员工的定期总结报告，岗位说明书，薪酬变化情况等；分析、整理出员工上一考核周期工作中的优点和急需改进的不足；拟定好面谈程序，面谈如何开始、如何结束，面谈过程中运用何种面谈技巧，先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配等。
（4）绩效面谈的具体内容
绩效面谈的内容围绕员工上一个考核周期的工作及考核结果开展，一般包括四个方面的内容。
①工作业绩：业绩的完成情况是各部门经理进行绩效面谈时的重要内容之一，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果员工对绩效考核的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一考核周期的绩效表现和绩效标准。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
②行为表现：除了考核结果外，各部门经理还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，关注行为表现可以帮助员工更好地完善自己，提高员工技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
③改进措施：绩效管理的目的是改善提升绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效目标，各部门经理应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并协助员工提出具体的绩效改进措施。
④新的目标：各部门经理应在这个环节中结合上一考核周期的绩效目标完成情况，并结合员工的新工作任务，和员工一起提出下一考核周期中的新目标和工作标准。
6.业绩改进与闭环循环
绩效管理的终极目标，不是发绩效工资，而是业绩改进，通过每一次绩效考核技术能力提升了一点儿还不够，而要持续提升。
绩效改进需要系统化与整体化的思维与方法，它以解决组织绩效存在的问题、提高组织绩效为目标，组织是一个整体系统，因此绩效改进需通过提高个人和部门（流程）的绩效，进而提高组织整体的绩效。
绩效改进是一个不断提升、不断发展的过程，并不是一蹴而就的，绩效改进不拘泥于一种方法、技术或策略，它强调通过分析问题，寻找原因，评估收益与成本比率，从而把握市场机遇，提高组织绩效。
绩效持续改进闭环模型的搭建要做好七项工作。
（1）输入：人、财、物®建立绩效改进部门、进行绩效诊断与分析。
（2）过程：选择绩效改进方法、工具和策略，选择和实施绩效改进方案，进行绩效改进管理。包括制定具体的绩效改进计划，比如自学进修、参加培训、实际观摩、征求他人反馈意见、工作轮换等。
（3）输出：价值（绩效、利益等）。
（4）评估：绩效改进效果收集、绩效改进结果评估（柯氏四级评估等）。
（5）绩效持续改进模型坚持的原则：关注输出结果，采取系统性视角进行管理，增加价值、并聚焦于业务和组织目标，模型中相关单位和人员建立合作伙伴关系和工作协作意识。
（6）绩效持续改进模型所在环境：工作环境（微观环境）、社会环境（宏观环境、中观环境）。
（7）操作重点说明：①输入、过程、输出、评估这四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连为一体。②绩效持续改进策略模型不是在同一水平上循环，而是阶梯式上升，每循环一次，绩效差距就缩小一部分，持续循环下去的话，绩效目标就能够得到不断提高。
绩效管理流程的实施主要遵循两项原则，即大处着想、小处着手、迅速行动原则，以及充分沟通、信息共享、公开坦诚的原则。
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