很多企业的销售部门，大多采用底薪+提成薪酬机制，在企业上升阶段，或者当大的经营环境比较好的时候，企业高速增长，员工收入也水涨船高，企业、老板和员工都处于较好的状态，大家对底薪+提成的分配方式满意度都较高。

但是在经济不景气或企业效益下滑的情况下，尤其是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，底薪+提成机制不但不能救企业，反而会带来很多负面效果。

有些企业，公司的大订单，往往是老板直接拿下来的，销售经理反而不会有太多的贡献，那么对销售经理如何做提成？按正常的比例提，还是按贡献比例提？

如果老板调整提成比例，让销售经理预期收入下降，销售经理会认为老板不讲信用。

有些企业，告诉发展期，初期项目不大，销售额低，老板给的提成比例高，激励销售做大项目。

当项目做大到一定体量, 老板往往会调整提成机制，让销售人员的提成收入降低。

结果导致销售人员认为老板不讲信用。

当这种调整越来越多的时候，老板跟员工之间的信任会越来越低，两者间就会处于越来越对立的状态。

现有经济环境下，当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长，员工就会士气低落。

还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大。

这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，员工就会对业务没有信心。

只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。

且底薪+提成薪酬机制相对简单，行业间比对很容易，员工会非常关注底薪和提成点数，一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。

当企业经营相对稳定，并积累一定的稳定客户，销售人员的工资也会进入一个相对较高的水平，这时候，员工很容易进入懈怠期，陷入吃老本的状态。不愿意去开发新市场和新项目。

因为新项目是一个未知数，员工不愿意承担收入下降的风险。

而企业要想扩大和发展，又需要新项目的启动和实施。

这就引致了公司经营和员工意愿的矛盾，拖累企业新项目的进展。

当企业以销售额作为基数来设置底薪+提成的机制时，那么相当于激励销售人员以做大销售额基数作为第一导向。

为提高销售额，销售人员很容易陷入让利获取订单的状态。

客户要求降价，销售人员为出单，不惜手段和代价，不断跟公司申请优惠价、特殊价。这样拿下的订单，很容易让企业进入“赔钱买吆喝”的状态。

企业利润很容易被压低。

而当企业不同意降价时，销售人员很容易把未拿下订单的锅扣在公司身上。造成企业和员工的矛盾。

那要如何解决提成机制下的这些问题？

回到薪酬问题的本质，薪酬模式的设置，需要符合以下的底层逻辑和原则：

1、员工必须有持续收入增长的空间。

2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。

3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。

4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。

5、除了短期的激励，还要注重长期激励机制的搭建，能“长久”的留住人。

6、除了收入的增长，还要注重员工对职位晋升、管理能力提升、公司地位的需求。

为解决员工和企业的发展需求，我们建议企业推行业务员薪酬"系统"。

1、底薪

保障员工的基本生活需求。

2、业绩提成

鼓励员工达到销售目标、创造客户价值。

3. 月度薪酬激励 KSF+PPV+积分制：

KSF：用增值目标来激励员工获取价值增值的收入；

PPV: 量化价值管理类，丰富员工价值，增设价值点，增加收入机会。

积分制：激励努力的过程，过程激励。

4. 年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人

公司利润的分配，鼓励员工共同经营和分享。

KSF增值加薪的设计：

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

1）回款率指标

2）高毛利产品销售指标

3）新客户开发销售（数量或金额）指标

4）新市场开发销售指标

5）客户服务满意度指标

6）客户投诉率或数量指标

7）客户开发或服务成本指标

8）客户有效服务数量指标

9）协助开发产品指标

操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！

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