AI浪潮下,HR的远方和苟且

1、人工“智障”（结构层）：“像人不似人”，整个机械功能就是我们平常所看到的机器人，但是没有感知和认知。

2、专用人工智能（机械层）：AI在某些细分领域具有深度学习的能力，通过重复的训练，逐步开始专有化替代。

3、通用人工智能（感知层）：通过大模型，AGI初步具备了认知的能力，成为整个社会的基础构件，它可发展的水平已经超出了我们人类的认知。

4、超级人工智能（认知层）：从AGI升级到SAGI，感知层完全升级到认知层，认知能力普遍超越人类。

5、智人时代（意识层）：当整个认知达到一定高度以后，AI逐步具有意识，人与AI持续融合，新物种“智人”产生，人类在思想上得到永生。

过去几年我们一直谈论工业4.0，但在AI产生和繁荣之后，所有人心中都涌现出一个问题：AI到底会不会取代人类？

2023年，OpenAI宣布推出ChatGPT4.0，在视图应用能力、软件代码编写、学习输出能力、图像理解能力有显著提升。业界总结，在ChatGPT的影响下，一些高频性、重复性、标准化的知识劳动者将被替代，例如客服、翻译、文员、法律部及社交媒体等。高盛（GS）2023年发布的报告显示：美国63%的岗位暴露在“AI影响范围”之内；7%的员工超过一半的任务可以由AI来完成，甚至AI完成的成果比人类完成的更好；而30%的体力和户外的劳动者则不受影响。在AI浪潮之下，全球预计将有3亿的工作岗位被AGI取代，其中律师和行政人员面临的风险最大；虽然AI的繁荣对很多岗位会产生潜在的威胁，但2030年，AI可以将知识工作者的生产力提高4倍以上。

由此可见，AI不一定会颠覆行业，但会激发更多人的创造力；AI不一定会取代人类，但会用AI的人将取代那些不会用AI的人。

AI给人力资源管理带来的价值既是数字化的，也是智能化的。

1、消除偏见：过去提到管理，有一个基本的理念叫作“有限理性”，即管理者在有限的知识能力和经验的背后，他所做出的决策只能代表他个人认知范围内最有限的理性决策。有些高级别管理者的决策比低级别管理者的决策更加的科学合理，其差异并非来自于他的态度，而是来自于他的认知。但在智能化时代，有了大模型和算法，AI数据辅助决策之下的人力资源管理会更加的客观公正，科学公开；因其不是管理者在做决策，而是数字在做决策，AI消除了个人认知的偏见，带来更正确的科学指引。

2、改善员工体验：过去员工在企业中入转调离、纸质报销提报等人事流程非常繁琐，应用人力资源数字化系统，员工只需要线上点击按钮运转流程，极大的提升了运营效率、改善了员工体验。

3、降低成本：AI的投入使用实现了企业业务流程的自动化、流程化，帮助企业降低成本。

4、提高工作质效：应用AI技术助力企业人力资源管理水平更进一步，提质增效。

对于人力资源管理的从业者HR来说，当企业内的知识工作者逐步被AI替代之后，人力资源管理的对象会发生显著的变化，那HR的价值会不会重新从战略人力资源管理回归到职能管理，这其实是值得深思的问题。随着人才队伍数字化能力的增强，HR在企业中的价值会逐步削弱。除去管理对象的变化之外，随着技术升级，人力资源管理的工具也发生了改变。HR必须要在认知和思维层面更新管理逻辑和形式，只有善于利用数字化和AI手段的HR才能够在智能化浪潮之中始终立于浪头。

1、牢固树立AI信仰。高级生产力一定会取代低级生产力，HR要重视AI技术对人力资源管理带来的价值和影响，全面拥抱AI、想方设法利用AI、拼尽全力提升AI，以提高企业内部的生产力。

2、持续追求少人化-无人化。机器替代使工厂实现了生产线的少人化-无人化，最大程度的提升效能。随着AI逐步替代企业内的知识性劳动者，生产条线的少人化-无人化早晚会过渡到办公室的少人化-无人化。过去总说无纸化办公，有了AI加持，未来我们或许会步入一个无人化办公时代，从黑灯工厂迈向黑灯办公室。虽然办公室是黑的，但企业的整个经营系统、运营效率持续在提升，客户满意度也持续在提升。

3、强化“硅基人”人才发展职能，打造强有力的“数字人才队伍”。目前很多企业已经开始着手打造自己的数字人才队伍，利用大模型技术在客服、行政、和一些基础的知识工作者领域替代现有的劳动者。HR需要思考企业是否适用数字人才队伍，又该如何强化“硅基人”的人才发展职能，这与过去强化“碳基人”职能又有什么变化。这是当下就该思考的命题。

4、AI场景化，专有大模型。通用人工智能的核心是要利用AGI的技术实现场景化，有条件的企业一定要招聘更多的大模型训练师，打造适合自身业务场景的AGI，提高企业人员的工作效率，从“领导配助理”变成“人人配数字助理”，只要跟通用大模型对话，就可以得到专业的知识见解和方案。

5、善用数字赋能。应用数字化的手段后，一定要把赋能的价值发挥到最大。降低企业知识转移和能力训练的成本，通过数字赋能做厚组织资产，解决组织内部知识传承的问题。许多互联网公司的新员工入职后第一件事是看该岗位历任从业者所留下来的工作记录，通过一周的时间将沉淀下来的知识和经验学习吸收，站在前人的肩膀上工作。他们不是从零开始做事情，所以组织能力在持续不断的叠加。但是在传统的公司里，一个员工离职会把所有的资产、数据和经验清零，新员工需要从零开始摸索，那企业的组织能力、人才成长的效率，包括组织效能都会大打折扣。所以在整个数字时代，我们作为HR，一定要思考如何去数字赋能。

AI时代关注三个核心要素：人才、数据和算力。我们该如何通过数字资产的永生，实现组织的“数字永生”？这个“数字”的背后是组织所面临的所有知识经验的沉淀，所有问题的解决方案，以及历代员工脑力知识的精华的传承。有了组织数字资产，组织的存在与消亡其实都有相应的价值。

1、HR需关注如何强化当下组织数据资产管理的职能，从当前开始建构，完善整个组织的数字永生职能。即便企业不存在了，它的数据也依然有营养价值。

2、在发展的过程中要持续不断地做好知识沉淀叠加，做厚数字资产，提升组织能力，强化组织赋能的价值。

3、释放数字资产价值到企业的全生命周期，组织设立的资产、组织发展的资产、甚至组织衰亡的资产都是有价值的，因为组织可以将自己走过的路，得到的经验和教训流传下来，传授给他人。所以数据比组织更有价值。当组织消亡以后，我们要关注如何通过“人”的数字永生，实现组织的数字永生，持续创造价值。

HR主动拥抱人工智能时代，还要在人才的泛在管理、强化文化引领、赋能情绪价值三方面提供人力资源的解决方案。

1、人才泛在管理：AI应用之后，人才有可能是在线上，打破了物理空间限制；也有可能并不是在组织内部，从而打破了组织的边界，是一种泛在的状态。未来人才的自我雇佣、自我管理、自我成长、自我价值涌现是HR始终要关心的，“人才不求所有，但求所用”。

2、强化文化引领：我们的技术已经发展到一定的高度，没有办法再通过HR去管理组织的人才。这个时候，HR就要强化文化管理的价值，更多的用软实力、用组织化学反应、用使命感召，愿景引领，让组织的人才认同这里的文化，靠精神的力量来吸引人才留在这个平台，不断创造物质的增值。我们发现，这两年很多企业的文化管理慢慢地从党委管理部、品牌管理部、市场管理部过渡到人力资源管理部。2023年许多企业针对企业文化的咨询项目都是由人力资源部牵头。这条道路是对的，企业文化的对象是人才，而人才跟HR有关系，所以把文化放在人力资源管理部，效果会更好一些。

3、赋能情绪价值：AI时代的三个要素：人才、数据和算力。其中算力是自己解决不了的，数据和企业的规模直接相关，人才是自由的。所以HR更应该关注如何更多的赋能。除了赋能组织能力以外，还要关注人才的情绪价值。HR要善于在组织内部打造尊重的、轻松的、愉快的氛围，让越来越多的人才在组织中感觉到自在。

这是HR在整个AI时代一定要关注的事情，那HR在逻辑和思维上又要发生什么样的变化？其核心在于五个方面的认知转变。

1、充满好奇心。HR应该关注最新的动态，也许目前还有一半的HR不知道Sora是在大年初六产生的，也不知道Sora这种AGI通用人工智能会对整个行业带来什么样的影响。如果你们没有好奇心，就感受不到这个世界最新的变化、最前沿的技术、最前沿的趋势。

2、发挥想象力。曾经有一个视频谈到了中国的AI从业者和硅谷的AI从业者的差距，视频讲到当中国的从业者还在讨论用1万片GPU连接在一起可以创造出什么样的模型的时候，硅谷的从业者已经在思考用100万片GPU连接可以产生什么样的工具了。如果我们关注了AI的最新发展，我们会发现Open AI——一个营收才几十亿规模的企业在谈融资时谈的是7万亿美金的企业，他要颠覆掉全球的格局。这就是想象力。当我们没有好奇心和想象力的时候，我们不可能看得到远方的远方。只有发挥想象力，才有可能创造更多的可能性。

3、快速行动。在数字时代，一切试错都要快速地行动、快速地折返。

4、整合一切资源和力量。当好奇心与想象力并存，一个优秀的想法可以链接更多的资源，创造更强大的力量。

5、创造不可能。整合一切资源和力量，快速行动，最后去创造不可能。

以上所有内容是我认为在数字时代HR需要关注的，也许稍微遥远了一些，但是有些人是因为相信而看见，有些人因为看见而相信。这就是AI时代浪潮之下HR的远方。

除了远方，我们还要关注组织在当下的发展。我们国家已经进入了高质量发展时代，意味着过去高速的、超高速的、非常规的发展状态不可能再出现，未来一定是一个中速增长阶段，甚至有学者讲可能是中低速增长阶段。过去企业总是向外求发展、求突破，在当前中低速增长的大背景下，企业发展关注的是企业的效能管理。中国的企业经历了市场红利、技术红利、资本红利后，下一个时代要提升管理红利，扎扎实实做好基本功，把组织的效能提上去。

效益代表着目标的实现程度，效率代表实现目标管理过程中的投入产出比。空有效益，效率不高，则难以持续。这是很多企业现在面临的通病，许多专家学者经常提到，我们所谈的中国500强不应该叫500强，应该叫500大，这背后实际上代表着组织的目标实现了，但是效率不高，难以持续。而如果企业没有效益，一切都是空谈。

我个人把效能元年放在了2022年，效能元年首先关注的是人均效能，即人才的效能。人均效能就是企业人力资源的投入产出比。企业投入人员数量、人工成本、人员结构和能力，产出关注的是组织规模性指标（收入、回款...）、效益类指标（利润、股东回报）、效率型指标（EVA、ROE）的达成。

而企业内也不能只关注人才效能，如果只关注人才效能，就会把这件事变成人力资源部的指标。人均效能谈的越多，HRD越会把它当成一种目的，为了达到目的走进死胡同。但是人力资源效能本质上只是一种手段，目的是为了提升组织效能。所以一般不建议企业用人力资源效能做考核，可以用来对标、做工资总额的联动，但是不要去考核它，因为一旦考核它以后，大家就会只关注人力资源效能，但是有时候不花钱恰恰是最大的成本。企业要从单效能的视角转向双效能视角，从人力资源效能走到组织效能，关注组织运营的效率，关注企业的经营结果和质量。

从IPO模型来看，我们输入（input）“战略、组织、人才、机制、文化”，即组织能力的五行模型；在过程中（process）关注“客户、产品、技术、生态”，最后在产出（output）时关注“规模、质量、成长、风险”。举一个简单的例子，客户领域关注的两个指标，假设一个是头部客户占比，另一个是单一客户占比。头部客户占比指的是企业在行业里的头部客户占到了多少，如果跟前100名的80%都在合作，那证明企业的能力是很强的。单一客户占比指的是企业里某一个大客户占比超过了80%，这是一个很危险的信号，企业要追求的是在单一客户不变总量不变的基础之上，如何把这个单一大客户的占比往下压一压，因为单一客户占比越高，对于企业市场的风险就越高。HR需要注意到，人才效能也好，组织效能也好，我们关注的不是指标本身，而是指标背后的业务场景、企业的经营状态，这个是HR真正为业务赋能、融入业务、具有战略思维核心关注的点。

效能管理是目标，更主要的是过程。只有成长的企业，没有成功的企业。如果把效能管理当成一个目标，那企业管理者本身也是有任期的，企业内的人才也会来来走走，他们一定会带来短期的视角和思维，不利于长期价值的发展。在一次企业交流中对方提出高薪会不会影响高管团队的长期价值主义，这个影响是必然的。首先高管团队本身也是任期制，其次高管团队经历了这么多年企业的历练，他知道不可能永远顺风顺水，所以当高薪高回报时，他一定会想尽一切办法把当下的业务先做出来，有可能会透支未来的潜力。所以基于这样的背景，我们不要把效能管理当成一个目标，而是要把它当成一个过程。每年我们都要做效能的诊断、变革，到年底的时候，我们要做效能的对标管理，第二年继续诊断、变革、对标管理，持续不断的去提升。同时，企业里面有很多不同的单位、不同的业态，所以效能管理既要关注共性，也要关注个性。

• 业绩好不代表效能好

• 效能要追求高质量发展

• 效能要追求可持续发展

• 效能还要追求成长性

• 效能一定要对比

• 从管理的视角转变为业务的视角去提升效能

• 效能既要看结果，也要看过程和投入

关注过程和投入，就要关注组织能力。我把2023年定义为组织能力元年，我们发现行业环境在恶化，企业自身的资源也有限，关注效能定好目标但是实现很艰难，那只能从源头——提升能力开始，2024年我们更应该关注的是如何提升我们的组织能力。组织能力就是把战略目标干成的能力，是方向力、结构力、人才力、凝聚力、感召力多维一体的系统能力。

组织能力的五行模型：战略、组织、人才、机制、文化。其中战略包含企业的战略规划与共识、战略解码、经营计划体系、战略管理体系等；组织包括组织架构、组织管控模式、流程体系、权责体系等；人才包括人才队伍建设、人力资源规划等；机制包括经营计划机制、激励约束机制、能力提升机制等、文化包括文化理念、行为规划、奋斗者工程、文化落地等...这是一个系统工程。

我们作为HR，在整个AI时代浪潮之下，关注远方的多看看远方，也不要忘记提升当下：人才效能、组织效能、组织能力。一个企业把这三件事做好，至少未来的几年绝对不会有问题。