人力资源管理第四版考点汇总
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性）
2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
3、人力资源的构成：
Ⅰ、人力资源的数量：
①人力资源的绝对数量
宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数
绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口
②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标
③影响人力资源数量的因素：
--1、人口总量及其再生产状况 2、人口的年龄构成 3、人口迁移
Ⅱ、人力资源的质量（宏观）
①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度
②衡量指标：
--1、健康卫生指标 2、教育情况指标 3、劳动者的技术等级状况指标 4、劳动态度指标
③影响人力资源质量的因素：
--1、遗传和其他先天因素 2、营养因素 3、教育方面因素 4、人力投资因素 5、社会文化与观念因素
④质量的重要性（质量和数量关系）：
人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。
4、人力资源在经济增长中的作用:
①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:
①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理）
6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性
9、人力资源管理的特征：
（1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。
（2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的。
（4）人力资源管理运作的整体性。
10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
第二章人力资源战略与规划
第一节企业经营战略概述
11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。
12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行方案，付诸实践；④收回回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。
13、企业经营战略层次：总体战略（长期、宏观）、事业战略（中期）、职能战略（短期）
14、企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略
15、企业基本竞争战略：①成本领先战略；②产品差异化战略；③市场焦点战略
16、企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略
17、成长战略：集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略
18、企业文化战略：①发展式企业文化；②市场式企业文化；③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化
第二节企业人力资源战略概述
19、人力资源战略定义：人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。
20、人力资源战略的分类
（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略（诱导战略）、投资战略、参与战略
①诱导战略：主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
②投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能的人才。
③参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略
第三节人力资源战略与企业经营战略的整合
21、企业基本竞争战略和企业文化战略与人力资源战略的配合
基本竞争战略 | 文化战略 | 人力资源战略 |
成本领先战略 | 官僚式企业文化 | 吸引战略 |
产品差异化战略 | 发展式企业文化 | 投资战略 |
高品质产品战略 | 大家庭式企业文化 | 参与战略 |
22、人力资源战略与企业发展战略的配合
①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第四节人力资源规划
23、人力资源规划含义：是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标
24、人力资源规划的战略性决定：①预警式或反应式规划 ②狭窄的或广泛的规划 ③非正式的或正式的规划 ④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整 ⑤灵活性或不具灵活性规划
25、人力资源规划的程序：
①收集人力资源规划所需的信息 ②预测人员需要 ③清查和记录内部人力资源情况 ④确定招聘需要 ⑤与其他规划协调 ⑥评估人力资源规划
（补）26、人力资源规划的步骤及影响因素：
（1）人力资源规划的步骤：
①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况
②分析人力资源规划的内外基础条件
③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况
④拟定人力资源规划
⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统
（2）人力资源规划影响因素：
1、内部影响因素：①管理层的经营理念 ②组织目标的变化 ③组织形成的变化（动态和静态） ④员工素质变化
2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化 ②产业结构变化情况 ③劳动力市场变化
第五节人力资源预测
27、人力资源需求预测：在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化、工作设计或结构的改变
（补）28、影响人力资源预测因素：
1、影响供给因素：①内部人力资源流动情况 ②人力资源存量与可用性 ③员工的培训
2、影响需求因素：①组织的发展目标 ②组织的经营规划 ③现有员工位置的短缺
29、人力资源预测的特征：系统性、效益性（核心）、相关性
30、人力资源需求预测的方法：主观判断法和定量分析预测法
（一）主观判断法：Ⅰ经验推断法 Ⅱ团体预测法（①德尔菲法 ②名义团体法）
（二）定量分析预测法：
Ⅰ工作负荷法
公式： 需要人数=每单位时间工作负荷（小时/件）×总工作量
人每年工作时间
例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件，假设每人每年工作小时数为1800h，已知估计未来三年每一类工作的工作量，求未来三年所需的人力数
某新设车间的工作量估计 单位：件/年
工作 时间 | 第一年 | 第二年 | 第三年 |
工作1 | 12000 | 12000 | 10000 |
工作2 | 95000 | 100000 | 120000 |
工作3 | 29000 | 34000 | 38000 |
工作4 | 8000 | 6000 | 5000 |
解：第一年：（12000×0.5+95000×2+29000×1.5+8000×1）÷1800=138人
第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人
第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人
答：未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。
其他：趋势预测法、多元回归预测法、转化比率分析法、经济模型
31、人力资源供给预测方法：
Ⅰ人员替代法
Ⅱ马尔可夫分析法
例：已知某公司人员变动矩阵如表，如明年情况与过去相同，计算明年人员情况
职位层次 | 初期人员数量 | 人员调动概率 |
中层管理者 | 基层管理者 | 员工 | 离职 |
中层管理者 | 20 | 0.8 |
|
| 0.2 |
基层管理者 | 80 | 0.1 | 0.7 |
| 0.2 |
员工 | 800 |
| 0.03 | 0.87 | 0.1 |
解：预计的中层管理人数供给量：20×0.8+80×0.1=24人
预计的基层管理人数供给量：80×0.7+800×0.03=80人
预计的员工的人数供给量：800×0.87=696人
预计的离职的人数供给量：20×0.2+80×0.2+800×0.1=100人
答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。
（补）Ⅲ人力资源水池模型
预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给
未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量
流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数
32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%
例：已知某公司2009年度在册人数为2400人，该年度离开公司的人数为60人，求2009年度公司人员的离职率？
离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100%=2.5%
第六节人力资源规划的编制
33、平衡人力资源供求的措施
（一）求过于供的情况
①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求
②使用不同类别的员工去达到企业的目标
③改变企业目标
（二）供过于求的情况
①计算不同时段出现人力过剩问题的成本
②考虑不同的减员方法和减员成本
③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本
④改变企业目标的可能性
34、人力资源规划方案的制定
①确定人力资源规划方案的目标 ②确定人力资源规划方案的战略 ③制定具体的人力资源工作目标和计划 ④人力资源规划方案的预算编制
35、人力资源规划的控制和评估
人力资源规划评估内容：①实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要 ②工作计划预算与实际活动成本的比较 ③实现人力资源规划目标的成效 ④整体人力资源规划的成本-效益分析
第三章职务分析与职务描述
组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础
第一节职务分析概述
36、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。
（补）37、工作分析基础
一、组织结构（绘制组织结构图）作用：①显示组织所设的部门和指挥线②明确各级的职位名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位
二、工作关系：在明确组织结构下，工作关系和工作流程也要确定
三、岗位设置原则：①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则
38、职务分析的基本术语：
①工作要素：是工作中不能再分解的最小动作单位
②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成
③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务
④职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个体是一一匹配的。
⑤职务：是一组工作责任相似或相同的职位
⑥职位分类 其他相关术语（职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务；职业：在不同组织、不同时间，从事相思工作活动的一系列工作的总称；工作族）
39、职务分析的战略性决定
①明确职务分析的目的（职务分析是为了明确工作职责） ②界定职务分析的范围 ③选择进行职务分析的人 ④确定职务分析的时间
40、职务分析的方法
Ⅰ访谈法 Ⅱ观察法
Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ ②管理职位描述问卷MPDQ ③综合性职务分析问卷）
Ⅳ功能性职务分析法FJA Ⅴ资料分析法 Ⅵ关键事件记录法
Ⅶ实验法 Ⅷ工作秩序分析法 Ⅸ工作日记法
第三节职务分析的基本程序
41、职务分析的阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段
第四节职务描述的编写
42、职务描述内容：①职务概要 ②责任范围及工作要求 ③机器、设备及工具 ④工作条件与环境 ⑤任职要求
43、对职务描述编写的要求：①清晰 ②具体 ③协同完成（简短扼要）
第四章员工招聘与甄选
第一节员工招聘的概述
44、员工招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空隙的过程
45、员工招聘的重置成本：①获取成本 ②开发成本 ③保健成本 ④离职成本
46、员工招聘的程序：①对员工需求预测 ②制定员工招聘计划 ③确定招聘方式 ④选拔过程 ⑤评价分析招聘工作效果
47、在现代人力资源管理中，员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。
第二节员工招聘的过程管理
48、Ⅰ制定招聘计划（ ①两个基础：招聘计划的编制建立在人力资源规划和职务分析两项基础之上 ②确定需求 ③制定招聘活动执行方案）Ⅱ发布招聘信息 Ⅲ应聘者申请和资格审查（①求职申请表的设计 ②申请资格的确定 ③资格审查）
Ⅳ测评与甄选 Ⅴ录用决策 Ⅵ招聘评估
第五章员工培训与发展
第一节员工培训与发展概述。
49、员工培训与发展的概念：培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
50、员工培训与发展的作用：①提高工作绩效②提高满足感和安全水平③建立优秀企业形象
51、员工培训与发展的原则：①学以致用原则②专业知识技能和企业文化并重原则③全员培训和重点提高结合原则④严格考核和择优奖励原则
52、员工培训与发展目的：①强烈的应用导向性，即实用性②多元性、复杂性与动态性。
第二节培训中的学习方式与方法
53、两种学习方式：①代理性学习。（间接性学习，效率较高）②亲验性学习（学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能）
54、企业培训中的具体方法：（一）案例分析法（二）体验式练习法
55、体验式练习法特点：①教学中学员变成了教学与培新活动的主体与主角；②教学过程不仅是认知性的，而且包括有感情性因素；③这种练习是以能力培养为主的，不仅具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以传授 态度和价值观；④能吸引学员更高程度的参与
56、体验式练习法的分类：①结构式联系②角色扮演③心理测评
第三节企业员工培训系统模型
57、培训需要的确定：（一）确定工作行为或绩效差异的存在（二）培训需要分析（1.组织分析2.工作分析3.个人分析）（三）确认培训是否为最好的方法
58、培训目标的设置，培训目标的种类：（一）技能培养（二）授知识（三）转变态度（四）工作表现（五）绩效目标（①培训后的行为或绩效的标准要求②标准的使用范围③评估上述行为或绩效标准的方法）
59、培训方案的拟定：（一）培训方式的选择（①正式培训/脱产培训②非正式培训/在岗培训）；（二）培训机构的选择（1.企业自己培训2.企校合作3.专业培训机构）
60、转移效果：要使培训和发展的结果有效地转移到实际工作上，企业必须考虑公司总体目标、政策、组织结构、工作流程、方法、企业文化与培训所传授的理念相一致。
61、总结评估：（一）参与者评估（二）培训目标达成情况评估（三）培训效果的评估
62、基于胜任力的员工培训：
（一）胜任力的含义：胜任力也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在稳定特征或特定
（二）胜任力的冰山模型
冰山以上-知识和技能-外在表现-容易了解与测量的部分-易改变和发展
冰山以下-价值观、自我定位、驱动力、人格特质-内在-难以测量-不易改变
（三）胜任力模型的构建
①胜任力模型：是用一些列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。
②流程：（1）确定绩效标准（2）建立标准样本（3）收集数据（4）分析数据（5）建立模型（6）验证模型
第六章员工绩效考评
人力资源管理的核心是绩效考评。
绩效考评：是指将员工的实际绩效、群众测评与组织期望做一次比较，通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
一般来说，绩效考评的指标应当具有特殊性和典型性。
第一节绩效考评概述
63、绩效的含义与性质
绩效：他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果
绩效的性质：多因性、多维性与动态性
（一）绩效的多因性（这种绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素，即员工的技能S与激励M-员工自身、主观性影响因素,内因；环境E与机会O-客观性影响因素，外因）
（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评）
（三）绩效的动态性（员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好）
64、绩效考评的策略性决定：（1）确定绩效考评的的目的和作用（2）采用正式或非正式的绩效考评程序（3）采用主观或客观的方法（4）绩效考评的密度（5）进行绩效考评的人选
65、绩效考评的目的：（1）订立绩效目标的依据（2）评估过往绩效（3）帮助改善现时绩效（4）员工任用依据（5）员工调配和升降的依据（6）评估培训和发展需要（7）j检验员工招聘和培训的效果（8）确定薪酬的依据（9）激励员工（10）协助员工职业发展规划（11）收集管理信息
66、绩效考评的一般程序：
（一）横向程序：按考绩工作的先后顺序形成的进行过程（1.制定考绩标准2.实施考绩3.考绩结果的分析与评定4.结果反馈与实施纠正）
（二）纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序（基层-中层-公司领导层）
67、健全有效考绩制度的要求（①全面性与完整性②相关性与有效性③明确性与具体性④可操作性与精确性⑤原则一致性与可靠性⑥公正性与客观性⑦民主性与透明度⑧相对稳定的原则⑨考评项目数量恰当原则⑩可接受性原则）
68、人力资源管理部门对绩效的责任：①设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。②在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。③宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。④督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。⑤收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。⑥根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
第二节绩效考评的内容与标准
69、绩效考评的内容：德能勤绩（体）
70、绩效考评的标准：（一）工作业绩考评。对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。（二）工作行为考评。对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。（三）工作能力评价。是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。（四）工作态度考评。对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。
71、绩效考评标准的制定：（一）考评标准编制的一般程序（①建立标准编制小组，提出工
作计划②编制考评标准草案③绩效考评变准草案的审定）（二）建立绩效考评的指标体系。一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。
72、权重的概念：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
一组评价指标体系须满足：（1）0＜权重系数≤1
（2）各项权重系数和归1
73、权重的作用：1.突出重点目标 2.确定单项指标的评分值
第三节绩效考评的方法
74、绩效考评方法的基本类型及特点：
（一）综合评价型：对一位员工所作所为的整体评价与鉴定，只做粗线条的、轮廓性的、定性的描述。
（二）品质基础型：从各个不同维度分别进行评价，但所选的内容是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质。
（三）行为基础型：每个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测定，并使用一定行为的描述和某一刻度联系起来，使考评操作性增强。
（四）效果基础型：多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。
75、考级技术的分类：①客观考绩法②主观考绩法
76、常用考级技术：
（一）排序法：①简单排序法②交替排序法③范例对比法④强制正态分布法⑤逐一配对比较法
（二）考核清单法：
①简单清单法：此法通常只考核员工总体总体状况，不再分维度考核。优点：便捷易行；缺点：无法突出考评重点
②加权总计评分清单法：此时需按各维度重要性，分别给予不同权重，但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分。优点：便可既知某特定方面情况，又知道总体情况；缺点：缺少精确性
（三）量表考绩法：此法用得最为普遍，它通常做维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评，而且操作也简便。
（四）关键事件法：此法需为每一被考评员工准备一本“考级日记”或“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。
（五）行为锚定分析法：实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可做参考依据。
（六）量化指标法：一些重要的可以量化的工作业绩指标作为考评标准，判断员工一年的工作绩效。
第四节绩效考评的实施
77、合格的考级执行者应当满足的理想条件：①了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策；②熟悉被考评者的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；③考绩者应当公正客观，不具偏见。
五类考绩者：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属以及外界的人事考绩专家或顾问（电脑系统）。很多企业越来越倾向于采用计算机系统考评法和“360°考评法”
78、360°考评法：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。
79、考绩时间：考绩时间并没有唯一的标准，典型的考绩周期是一月、一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行，一般半年为，
80、考绩的信度和效度
信度是指考绩的一致性和稳定性。考绩。效度则是指考绩所获信息与测评的真正工作
绩效间的相关程度。
81、考绩面谈诀窍：（一）对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上（二）谈具体，避一般（三）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（四）保持双向沟通（五）落实行动计划（六）几种典型面谈情况处理
第五节绩效考核的新进展
82、绩效管理与绩效考核的区别：
绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。
（1）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
（2）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。
（3）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
（4）绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。
83、绩效管理的过程：①绩效计划的制定②绩效计划的实施与执行③绩效考评④绩效反馈
84、目标管理和关键绩效指标
（一）目标管理：以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
（二）关键绩效指标：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。主要类型：数量、成本、质量、时限
85、平衡记分卡（四方面）：
从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度建立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡（笔记：财务指标和非财务指标、短期目标与长期目标、结果性指标和动因性指标、企业组织外部群体和内部群体、领先指标和落后指标）
①财务方面（主要指企业的财务绩效）
②顾客方面（主要指顾客对企业产品及服务的满意度）
③业务流程（主要指企业的运营效率）
④学习与成长（主要指企业通过学习和创新不断提升竞争力）
第七章员工激励原理与实践
第一节激励与绩效
86、行为周期的基本模型： （画理解）
（一）需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态
（二）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
（三）目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源
（四）满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。
（五）反馈：内心体验到满足感，会反馈至行为行为周期的起点，即需要导致的心理紧张感消失，于是一个行为周期便结束了。
（六）外界刺激：能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不需要需要，外界刺激是无法引发行为的。
综上：
（1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的。
（2）行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源。
（3）行为终止于需要的满足。
（4）要激励起行为，一要了解被激励着有何需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源。
87、需要的分类
（一）外、内在性需要的界定：外在性的需要不能工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外；内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作活动本身具有目的性。
①外在性需要的分类：（1）物质性需要，有限资源有成本（2）社会一感情性需要，无限性资源专属性无成本
②内在性需要的分类：（1）过程导向的内在性需要（2）结果导向的内在性需要
（二）内、外在需要与激励间的关系：外在性激励是源于外在性资源所产生的牵引力；内在性激励则是工作内部蕴含的资源所具有的驱动力。
88、需要的测量：
（一）工作描述指标问卷：用来直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受
（二）波特量表：①满意与不满意两者关系是互补的；②满意与需要：需要强度就是不满程度，需要也可用满意度去测量，但符号相反；③满意的相对性：需要强度=期望所获-实际所获；④波特量表：强调人们在与工作有关重要方面的需要强度。
要测量三个维度：（1）对现有××水平的评价
（2）对期望的××水平的描述
（3）××对你的相对重要性
（2）-（1）的值＞0，表示确有需要，差额及其强度；（2）-（1）的值＜0，表示实际所获超过期望值，即满意过度
89、满意感与绩效
①满意感≠绩效，满意感高不一定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化
90、满意感与缺勤和离职：薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率
（一）缺勤①缺勤：指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作
②缺勤率=每月缺勤总天数/（平均员工人数×每月工作日）×100%
（离职）①离职主要有主动型和被动型
②影响离职的因素：（1）环境因素（2）组织性因素（3）个人性因素
第二节需要与激励的主要特点
91、需要的多样性：
（一）马斯洛的需要分类：①生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要
（二）阿德弗的需要分类：需要分为生存、关系与成长三类
（三）麦克里兰的需要分类：工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类
激励过程模型（画图理解）
第三节激励理论的应用
92、哈克曼 基本工作特性：（1）工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（4）工作的自主权（5）工作反馈
93、实行工作再设计的条件：（1）员工的基本生活需要得到了合理的满足（2）员工应受过适当教育，具有较高的自我成长需要（3）员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能
94、分配公平感的特点：1.相对性2.主观性3.不对称性4.扩散性
95、员工的工作态度与激励
艾齐奥尼矩阵模型
组织所采用的权力
96、高组织承诺的员工表现出的三类行为：
（1）大量的利组织行为（2）组织价值观的内在化（3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视
97、斯金纳 员工行为改造与强化：
（一）应答行为与操作行为：（1）应答行为（2）操作行为
（二）改造行为的四种强化手段：1.正强化2.消退3.惩罚4.负强化
第八章薪酬设计与管理
第一节薪酬概述
98、报酬的含义与内容:
报酬是一个广泛的概念，作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感；外在报酬则是组织或他人所给予的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。
99、薪酬的含义与内容：
薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括固定薪酬和可变薪酬，间接薪酬包括福利和服务。
100、薪酬的战略视角：设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
101、对健全合理的薪酬制度的要求：（一）公平性（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性
102、影响薪酬制度设计的主要因素：
（一）外在因素：1.劳动力市场的供需关系与竞争状况2.地区行业的特点与惯例3.当地生活水平4.国家的有关法令和法规（二）内在因素：1.企业的业务性质与内容2.公司的经营状况与财政实力3.公司的管理哲学和企业文化
第二节薪酬设计的基础理论——公平论
103、公平感的特点：（一）相对性（二）主观性（三）不对称性（四）扩散性
104、关于公平标准和分配原则的讨论：（一）贡献律（二）平均律（三）需要律（四）市场供求律（五）资历律（六）工作条件律（七）风险律（八）代价律（九）投资回报律（十）机遇律
第三节企业工资制度的合理设置
105、工资制度合理设置的基本过程：1.企业付酬原则与策略的拟定2.岗位设计与职务分析3.职务评价4.工资结构设计5.外界工资状况调查及数据分析6.工资分级和定薪7.工资制度的执行、控制与调整
106、职务评价方法：
（一）等级评定法（定级法）：1.简单等级法（重要顺序直线排列）2.配对比较定级法（把每项职务跟其他职务逐一比较）
（二）套级法：需预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待定级的职务与之比照（套级），从而确定该职务的相应级别
（三）因素比较法：按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。
（四）点数法：①确定需评价岗位②收集职位信息，主要工作说明书③确定主要评价因素报酬因素④给报酬因素定义、定权重和对应分数，如职务考核⑤因素定义划分的等级（方法：等差法、倍差法）⑥根据评价因素的权重分数对所有岗位进行评价确定每个岗位薪点⑦根据每个职位薪点的多少划分职等，每个职等又划分若干职级最后将组织所有职位纳入相应的职级职等⑧初步确定各职等的工资标准（薪等）并上下浮动一定百分点作为薪等的上下线⑨企业工资总额除以总点数乘以每个职等的平均点数即为该职等的平均工资。
107、工资的调整：①工资的调整②生活指数调整③效益调整④工龄调整
第四节员工奖励——可变薪酬制度
108、奖励性可变薪酬可分为三种基本类型：
（1）现金利润分享（2）收益分享（3）目标分享
109、个人层面的奖励制度：
（一）计件制：1.简单计件制2.梅里克多级计件制3.泰勒的差别计件制
（二）计效制：1.标准工时制2.哈尔西50-50奖金制3.罗恩制
110、企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励
（一）限制性股权（二）股票期权（三）虚拟股票或股票增值权（四）延期支付计划（五）业绩股票（六）员工持股计划
第六节薪酬制度的新发展
111、宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬浮动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬浮动范围。
宽带薪酬的特征：1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长和开发4.支持团队文化5.有利于提高企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
112、薪点工资制。薪点的概念：薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。
