来源 | 猎聘人才官
荐学 | 高绩效HRD
01
传统绩效考核的七个坑
到底是为什么绩效做得不好，这个问题是HR首先要弄明白的，只有弄明白了，才能知道哪里需要解决。
传统绩效考核的七个坑：
今天要带给大家的就是全新的绩效变革思维，首先我们要思考做绩效到底是为了什么？
为了组织业绩增长：保证公司的组织稳定增长，保证公司可以打胜仗，这是绩效的根本。
为了实现组织使命与愿景：这是一家公司好的绩效体系管理目标。
为什么要以这两点为目的呢？
因为企业亏损，组织业绩不增长，会造成士气低落，整个业务端呈下降趋势，所有的核心团队就会土崩瓦解，所以要帮助组织实现业绩增长，这是HR的责任所在。
02
决定组织高业绩增长的五个要素
1、企业要有一位伟大的创始人；
2、牛的产品；
3、牛人战队；
4、十倍级目标与激励；
5、强悍的组织文化。
以上五条就是HR的重要任务，HR要做的就是去吸引更多的牛人、能够组织大家一起努力奋斗、推动企业能够做出好的产品。
绩效的核心就是为了组织整体的业绩增长，绩效不是考核，考核只能带来内卷。
所以在绩效中需要解决两个问题，员工收入增加、公司的业绩增长。
（1）个人：收入增加。高于同行业其他公司的待遇，个人收入持续增加。
（2）公司：业绩增长。组织收入/利润高于竞争对手增长；组织保持持续增长。
但是，大家需要着重注意一点，要分清楚绩效和盘点。
盘点包含专业悟性、专业水平、领导力、工作态度、价值观等，这些东西叫做盘点，是支撑业绩实现的要素。
而绩效的核心就两个字——“业绩”。
这也是很多HR经常会犯的错误，就是误以为盘点就是老板让做的绩效。
03
迭代全新绩效模式
在弄明白绩效的基本逻辑之后，绩效到底要怎么做呢？
一共分为三个动作，极简KPI主义、二级硬仗清单、打造硬骨头连队。
过去写KPI的难点在于突破，所以要着重梳理公司的两级硬仗。
第一是公司级硬仗，公司产品到底要怎么做？服务怎么做？HR怎么做？财务怎么做？
第二是部门级硬仗，到部门中所有事物部门全部剔除。
具体要怎样去做呢？
1、KPI的核心。
KPI的第一个核心就是关键业绩，围绕着关键来做，要功劳不要苦劳，并且要简和精，这也就是我们所说的“极简KPI”主义，并且目标与激励对等。
2、先分清核心岗位与一般事务岗位。
1、核心岗位：承担关键硬仗、对结果负责、KPI模式。
2、事务岗位：处理流程/琐碎事务工作、对过程负责、对履责和态度评价。
还要分清功劳与苦劳。
功劳是拿下山头/拿结果，而苦劳态度好/任劳任怨，所以我们要为功劳奖励，为苦劳鼓掌。
3、KPI的制作方法
1、KPI设计的方法。
2、KPI要足够粗暴。
3、KPI指标要足够简单。
到公司维度的时候有两部分重点，一个是利润增加；一个是收入增加。
要想达成这两点目标需要做到以下几方面：
1、销售：拿到订单；
2、市场推广：更多的客户/更多的需求线索；
3、产品：更好的毛利/独一无二；
4、服务：高客户好评。
这就需要每个部门都有各自的KPI目标，具体看下图示例：
其中最核心的因素一定是：做硬仗。
（4）谁来做KPI设计。
HR必须要学会准确提炼部门的定位、核心价值以及KPI。
这其中的难点就是懂运营、懂业务。
要从运营和业务的角度设计KPI，公司的收入、营收、利润是总经理的指标，所以企业目标的确定方法，KPI是第一个，遵循简单直白粗暴的原则，每个指标都直接和激励挂钩。
其次，高业绩才有高激励。
这就需要我们做目标分解，面对目标不躺平、面对目标不内卷。
员工主动提高目标，老板承担高绩效，这才是最和谐的KPI设计方式。
（5）全新目标设计方法：战略解码。
首先，由远及近梳理公司目标。
其次，由上至下确定公司、部门的硬仗清单。
最后，由前至后，先理产品，再理销售。
最后是关键动作。
1、战略澄清-准确定义公司未来;
2、建立公司级硬仗清单;
3、利润增长。
04
从激励效果思考
怎样才算有效激励？一般激励标准如下图：
硬仗确定之后必须要有过硬战队保障：
1、核心岗位：干活的必须是业务高手，否则无法打胜仗。
2、部门负责人：每个功能必须到位才能具有强悍的战斗能力。
3、合伙人：公司决策团队，聪明的大脑决定了公司战斗能力！
并且根据硬仗规划核心岗位，确定你的人员编制：
只有在整个业务端准确判断员工的专业、潜质等关键要素是否能匹配业务的增长，是否能够支撑打硬仗，才能够让绩效设计有突破性增长，真正帮助企业实现组织业绩增长。
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