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“在薪酬管理上有哪些问题或者困惑想得到解答？”
在最近一次的主题分享中，问到企业管理者和HR们这个问题的时候，得到最多的反馈是，“如何解决薪酬倒挂问题？”
所谓薪酬倒挂，是指新加入公司的员工，薪酬水平明显高于同岗位老员工的现象。备受员工关注，说明薪酬倒挂成为了企业内影响薪酬激励效果的重要因素。
薪酬倒挂削弱了
员工的公平感
薪酬倒挂最为人诟病的一点，就是对于老员工的心理影响。新人初来乍到，还不熟悉业务，必然需要几个月的过渡期，有些人员可能需要半年到一年的时间才能适应公司与岗位，并有所贡献。
在此期间，老员工要担当起引路人和帮助者的角色，为其介绍公司的情况，还要为其解决遇到的一些难题。在初期阶段性，会增加老员工的工作量。而老员工要帮助的这个人，却拿着比同岗位的自己更高的薪酬，这如何让老员工心态平衡？
薪酬倒挂带来的第二个问题，是在用事实提示员工，公司的薪酬可能低于市场水平。员工之前可能对于薪酬水平就有所抱怨，但不确定公司薪酬水平到底怎么样。拿着高薪的新人入职，在向老员工确认着这样一个信息，“果然，我们的薪酬水平是低的”。
薪酬倒挂的第三个问题，是会让员工感觉到，公司的薪酬似乎并无规则可言。确定薪酬并非依据能力或贡献，而只是看某个岗位的用人急迫性程度，公司着急用人，就答应了外部引入人员的薪酬要求。老员工会认为，规则只是用于约束老员工，引入外部人员的时候，规则就不存在了。
薪酬倒挂，还会让强化员工这样一种认知，“通过跳槽可以有机会获得超越正常调薪的薪资水平”。这种认知或许早已有之，但新加入员工成为了一个范例，让员工感觉到“果然如此”。之前有点想法的员工，此时可能会叠加对于公司薪酬激励的不满，很快选择了离开。这不仅仅是对那些有了离开打算的员工，对于那些有心在公司持续成长的员工，也会产生负面影响。
薪酬倒挂现象产生的上述员工心态，最终会增加新员工融入难度。
引入的新员工，被寄予帮助解决企业难题的厚望，本应受到老员工的欢迎。但短期内明显不对等的贡献与收益，让老员工的心态不平衡，不仅对新同事的支持减弱，甚至会有人设置一些障碍，增加新人适应工作、达成成果的难度。
新人因面对压力过大，有些无法适应新环境，选择黯然离开，其中不乏优秀的人才。
以我们的观察，薪酬倒挂并不罕见，甚至可以说普遍存在。
薪酬倒挂的存在的第一个原因，是市场对于人才价值的认可快于企业对人才价值的认可。理论上，市场上有一家公司调高了薪酬，其他公司在人才招聘时就有机会招聘到高薪酬水平的人才。少数公司的调薪行为，会扰动整个人才市场的人才供给与薪酬诉求。
薪酬倒挂的第二个原因，是招聘人才时的定薪模式与对现有员工的定薪模式有差异。我们可以通过求职者与企业的预期薪酬公式，来认识这其中的逻辑关系。
求职者更换工作存在成本，那些主动离职的求职者，往往都会因认为自身薪酬偏低而有预期薪酬溢价，也会将更换工作的成本考虑到预期薪酬总额中。
求职者预期薪酬=原薪酬+预期薪酬溢价+更换工作的成本
而企业在引入人才时，往往是因某个岗位上急需人才，所以也会根据岗位人才的急需程度，愿意付出人才急需度的溢价。
企业预期薪酬=同岗位市场薪酬+人才急需度溢价
求职者预期薪酬与企业预期薪酬吻合，则企业会按照该薪酬水平引入人才。因为有溢价的存在，很显然，新引入人才的薪酬水平大概率高于原有员工，也高于同岗位市场薪酬水平。
薪酬倒挂的第三个原因，与行业特性相关——那些处在风口行业的企业，会非理性挖人，此时的薪酬水平往往会脱离正常的轨道。几年前，在大众创业背景下，互联网创业企业众多，且快速发展。
我们服务的一家软件企业，虽然多数员工已经在公司很多年，但却面临着短期大量流失的压力。其中一位副总抱怨，“同行业的那些创业企业，拿着投资人的钱，挖我们的人，工资直接翻倍，我们怎么在薪酬上竞争呢？”在这样的背景下，行业内任何企业引入人才自然都会面临薪酬明显偏高的倾向。
除了前面的三大原因，还有一种合理的薪酬倒挂，或者叫“虚假的倒挂”——引入的外部能人确实优秀，内部老员工看似岗位一样，实际能力有较大差异。
如果薪酬倒挂被定义为一种薪酬不合理现象，这种情况就算不上是薪酬倒挂。此时的问题，并不是薪酬合理性的问题，而是员工认知的问题，或者，是企业薪酬管理合理性的问题。
以时间换空间的解决之道
虽然很多员工吐槽企业存在薪酬倒挂，对于企业来说，首先要做的并不是马上去解决薪酬倒挂，或者马上让薪酬倒挂现象消失，而是澄清薪酬倒挂的概念，理解员工不满的根源。
薪酬倒挂在薪酬管理的语境中存在一个似是而非的界定。是所有新人比老员工薪酬高就是倒挂，还是不合理的“高”，才是倒挂？
从员工不满的角度而言，显然后者才是。如果我们再深入思考，员工不满的，也并不是薪酬倒挂，而是企业薪酬规则或薪酬管理的不公平性、不合理性——尽管有些时候，这种“不公平、不合理”只是员工的感知。
由此，我们认为，解决薪酬倒挂，或者解决员工对薪酬倒挂现象的不公平感问题，需要分两步实施。
第一步：构建能力导向的薪酬体系，让员工的认知合理化。
设计薪酬体系或每年的薪酬方案更新时，都需要跟所有员工强调，本企业的薪酬定位依据是什么——看重资历，看重能力，看重贡献，或者兼而有之？
从最佳激励效果角度，我们建议，薪酬的定位应遵循能力导向，而且这种导向要清晰的向员工传达。
如表1截取的部分薪酬体系表所示，每一列上下的数字代表了薪级差异，每一行左右的数字是薪档差异，代表了同一职级中不同员工的薪酬差异。
同一薪酬等级中，不同员工定位在不同的薪酬档位上，应该基于对能力的综合评估。同一岗位上的一个新员工入职，如果薪酬水平所处档位高于原有员工，应该是基于对于其能力的评估高于原有员工，而不是仅仅因为他是新员工。这样的导向，应该向所有员工清晰的传达。
◎表1. 薪酬体系表示例
需要向员工传达的，除了能力导向，还有对于能力的评估方式。让员工真正获得对于高薪酬新人能力的认同，也让员工清楚自己努力的方向。
因此，企业应该在选人上构建起清晰的人才标准，无论是对于内部员工还是外部引入的人才，都用同样的尺子进行衡量。这种尺子，除了所在岗位专业技能与经验，冰山下的素质能力更加重要（表2）。对于素质能力评价确实强过自己的人，员工就不太会抱怨其薪酬水平过高或者不公平。
◎表2. 素质模型分级描述示例
第二步：构建面向未来、尊重历史的调薪机制，以时间换空间。
即便强调了能力薪酬的价值，且经过了对于外部人才的精细评估，但选人时的判断偏差在所难免。很多时候，因为人才市场的竞争性因素，企业高薪引入并不完全匹配的外部人才是无奈之举。这个时候，只要有动态的薪酬调整机制，短期的不公平、不合理现象，就能随着时间的推移而逐步解决。
除了岗位调整或晋升，薪酬调整所应依据的基本要素有两个，一个是员工的薪酬现状，另一个是员工的能力与贡献综合评估结果。
考虑薪酬现状，是在尊重历史的基础上，再建立将遗留问题逐步解决的机制，让那些偏低或偏高的薪酬回归到相对合理的水平。但公平不是绝对的同等水平，而应该是建立在能力与业绩表现之上，所以，要考虑的另一个重要因素就是能力与贡献的综合评估结果。
表3是基于薪酬渗透率（代表薪酬现状）和人才盘点结果（代表能力与贡献）的调薪矩阵。
当某位员工甲，薪酬偏低，处于薪酬体系中的25到50分位，且人才盘点结果较好，在人才盘点九宫格中的定位为1类（明星人才），则其调薪幅度可以达到18%。另一位员工乙，与员工甲为同一岗位，原薪酬水平较高，处于50到75分位之间，且人才盘点稍低，定位为2+类（优秀人才），其调薪幅度显然会更小，只有11%。还有一位员工丙，虽然比员工甲的薪酬水平更低，处于0到25分位之间的位置，但因人才盘点定位为2类人员（普通贡献者），其调薪幅度为13%，低于员工甲。
◎表3. 调薪矩阵表示例
通过调薪矩阵，一方面解决因历史遗留问题产生的薪酬不公平，将偏高的薪酬与偏低的薪酬都拉到正常的水平上，另一方面，就是解决高薪酬新员工到来而产生的薪酬倒挂现象。
新员工加入时，其能力水平只是通过面试等手段的初步评估，而业绩贡献尚未体现，随着任职时间的延长，公司会通过人才盘点的方式对其给予更加客观真实的评价。
一方面，那些能力被高估的新人会在人才盘点时被给予更真实的评价，另一方面，其比大多数同岗位偏高的薪酬，会在薪酬调整时因调薪矩阵的存在而被放慢加薪的节奏。经历过几次调薪之后，薪酬倒挂会逐步缓解，无论新人是真材实料还是徒有其表，最终其对应的薪酬水平都和其他员工一样，进入到更加符合其能力与贡献水平的轨道上。
更进一步，除了建立上述调薪机制，薪酬管理团队应该做更具体的计算，预测薪酬偏低的优秀老员工，可以通过几次调薪，能够与新人薪酬对比更加公平。
如上述例子中，假设甲为一个优秀老员工，薪酬水平为5000元，乙为新加入员工，薪酬水平为6000元。再假设其每次盘点结果定位与薪酬所处分位值不变（仅为了模拟计算方便）。则经过三次，即可将甲乙两位员工的薪酬拉到同一水平线。
◎表4. 员工调薪模拟对比表
表4所展示的人才盘点结果，由员工素质与业绩两个维度来评判，以人才盘点九宫格进行定位（如图1）。但人才盘点结果的获取，应该通过严谨的评价、校准过程，使其最大程度与员工实际表现吻合。
◎图1. 人才盘点九宫格
除了构建能力导向的薪酬认知与基于调薪矩阵的调薪机制，企业还有一项基础工作需要完成：薪酬保密。
上述机制的建立，能减少薪酬不公平感，但无法完全杜绝，总有人因为自我认知与对规则认知的不到位，而对公司心生不满。
所以，通过薪酬保密管理机制，最大限度减少员工对于不完整、不准确信息的接触，是解决员工不满的另一举措。
但薪酬保密并不是完全的信息不透明，而是避免私下臆测式的讨论，将完整、准确的薪酬规则通过正常渠道传递给员工。
华为内部有个说法，“不让雷锋吃亏”，真正做到不让雷锋吃亏，关键要有落地的机制与方法，让所有员工看到公平、合理的希望与前景。以时间换空间的调薪机制，就是不让雷锋吃亏的具体举措之一。（正文完）
薪酬调整，是每一位HR的必修课！
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实操收益：薪酬管理最底层逻辑以及夯实各种薪酬分析基础工具
实操练习：如何利用内部公平分析新老倒挂（需要Excel实操）
实操收益：抛弃平均数分析薪酬的方法，善用竞争性指标分析薪酬问题实操收益：明确职位管理整体框架，掌握职位评估学习技巧
1) 仅仅用内部公平建立薪酬架构（运用回归、数据透视表，vlookup等进行实际演练）实操练习：模拟一家公司的数据，用内部公平的方法搭建薪酬体系
实操收益：即学即用的薪酬体系搭建方法，可以直接在本公司应用来搭建薪酬体系
1) 薪酬哲学：薪酬哲学对于企业不同阶段、不同体系的影响；2) 适用人群：如何描述本奖金制度的适用人群，如何从静态、动态人群的变化来考虑适用人群的界定；4) 薪酬结构：不同公司如何设定不同比例关系，不同比例关系的激励结果的案例分析，不同层级的比例结构有什么影响；实操收益：明确奖金搭建的方向、人员划分以及固浮比的影响
1) 衡量指标：如何设定绩效指标、绩效指标设定举例分析3) 激励机制：激励机制里各部分构成分析、不同激励机制介绍案例分享：某集团化公司激励机制的分析、某机电销售公司针对销售人员的点数计算
2) 激励目标：奖金体系设计中，不同目标叠加方式、不同目标叠加的案例分析3) 支付周期：如何确定奖金支付周期、如何处理回算与不回算4) 行政管理：奖金体系设计中涉及的过渡方案，不同人员的处理等实操收益：全面掌握奖金设计框架，为后边具体销售、研发奖金设计奠定基础1) 调薪预算口径分解（绩效调薪预算、晋升预算、特殊预算） - HR新逻辑实战导师
- 薪酬绩效管理实战专家
- 人才发展实战专家
- 原宝马集团亚太区薪酬负责人
翁涛老师现任国内某互联网独角兽公司内部管理顾问、在国际著名咨询公司担任高级项目顾问、从事人力资源管理工作近30年，既有企业内部人力资源管理实战经验，又有咨询公司人力资源管理咨询经历。
工作于多家大型外资企业、国企、民企、咨询公司（例如：中国网通、宝马集团、施耐德电气、 TCL 集团、 Hay 集团等等），主管中国区、亚太区薪酬福利、业绩管理、人才管理等工作。
北京理工大学特聘讲师十多年，多部畅销书作者：
著作： 《 薪酬总监修炼笔记：我在世界 500 强公司管薪酬 》
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译著： 《 人力资源管理大变革 》
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