最需要懂流程管理的是HR

发布时间:2024-03-05 12:42:39   

众所周知,按三支柱理论,HR工作可以分成三部分:COE(专家中心)、BP(业务伙伴)、SSC(共享服务中心)。

SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。这部分属于基础保障工作,很难给HR人员带来明显的价值感提升。核心是看效率及服务满意度,而这取决于HR相关流程成熟度水平以及IT自动化水平

COE这一角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对业务领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持。

BP这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案,确保HR贴近业务需求的关键。

不知道大家是否注意到:这三个角色的成功都高度依赖于流程管理能力,因为流程承载业务,把流程梳理清楚了,才能够准确地理解业务,抓住业务的主要场景以及核心痛点,做出有效的人力资源解决方案。

然而多数HR从业人员不懂流程管理,不懂业务,只关注HR专业领域的持续深耕。今天你会发现越来越多的企业对人力资源管理不满意,不认可HR的专业价值,HR人员也越做越没有成就感。

流程管理是企业的基石,也是企业管理者的核心技能,在很多标杆企业都明确地提出:不会流程管理的人员,不能够做管理者。

我认为,在诸多职能管理者中,最需要掌握流程管理技能的是人力资源管理人员。

因为企业业务主管习惯、且相对擅长通过人力资源管理工具来实现业务管理,同时人力资源管理涉及最核心的权力(录用、定薪/调薪、考核、晋升、淘汰等),从人性的角度来看,这也是管理者所深爱的。

所以在我们2024年春季公开课中,将流程架构与流程设计深度地与人力资源管理进行了集成,有助于大幅提升人力资源管理从业人员的管理功力,强烈推荐他们报名参加。

理由如下:

1、掌握流程规划能力,理解企业业务流价值创造机制,理解组织所需要的专业支撑及基础支撑能力构建需求,理解企业当前业务模式及未来升级方向,洞察组织前、中、后台业务运作存在的结构性问题,理解战略关键任务落地对流程提出的需求,才能够更好地设计好企业的公司级组织架构及各L1部门的组织架构

否则,HR只能够是理解高管团队的组织架构需求,将其规范化,逻辑化地表达出来,增值服务有限,同时企业会陷入不断调组织架构,却无济于事的困境。

2、参与企业端到端L1流程绩效指标的定义及KPI设计及向下分解,有助于真正地将平衡计分卡工具有效落地,找准驱动财务绩效及客户绩效实现的运营/流程绩效,并基于流程绩效准确识别学习与成长绩效,实现从管结果到管过程,再到管能力的转变

否则,企业就很难走出:局部优秀的部门绩效,凑在一起面对市场竞争,公司整绩效却不如人意,甚至是惨不忍暏。

3、基于流程定义管理、执行(主导、参考)、验证职能,并将其落实到组织及岗位职能职责中,将每一项业务职责落实到人,也将每一个人落实到事,保证事事有人做,人人有事做,事事皆增值,人人皆有用

否则,企业就会出现:大量的人浮于事,大量的内耗,或者部门为了更好地发展,折腾出大量看似非常专业,非常奋斗,但却对利益相关方没有价值,组织冗余,协作效率低下。

4、基于端到端L1流程识别各职能部门需要构建的核心能力,并沿着流程架构分解,细化到L5-6层级,围绕关键节点构建强健的作业文档(指南、模板、checklist、案例、绩效数据库、风险库等),将其落实到岗位任职资格及应知应会中,并进一步关联岗位人员的选择、培养、辅导中,快速提升关键岗位人员的胜任力。

否则,企业就会出现:开展了大量的培训,由于脱离了一线业务应用场景,不能够被流程所调动,却不能够转化成生产力。

如果你认可,请赶紧报名参加我们的流程规划与设计公开课。

报名信息如下:

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