众所周知，按三支柱理论，HR工作可以分成三部分：COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）。
SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。这部分属于基础保障工作，很难给HR人员带来明显的价值感提升。核心是看效率及服务满意度，而这取决于HR相关流程成熟度水平以及IT自动化水平。
COE这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对业务领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
BP这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案，确保HR贴近业务需求的关键。
不知道大家是否注意到：这三个角色的成功都高度依赖于流程管理能力，因为流程承载业务，把流程梳理清楚了，才能够准确地理解业务，抓住业务的主要场景以及核心痛点，做出有效的人力资源解决方案。
然而多数HR从业人员不懂流程管理，不懂业务，只关注HR专业领域的持续深耕。今天你会发现越来越多的企业对人力资源管理不满意，不认可HR的专业价值，HR人员也越做越没有成就感。
流程管理是企业的基石，也是企业管理者的核心技能，在很多标杆企业都明确地提出：不会流程管理的人员，不能够做管理者。
我认为，在诸多职能管理者中，最需要掌握流程管理技能的是人力资源管理人员。
因为企业业务主管习惯、且相对擅长通过人力资源管理工具来实现业务管理，同时人力资源管理涉及最核心的权力（录用、定薪/调薪、考核、晋升、淘汰等），从人性的角度来看，这也是管理者所深爱的。
所以在我们2024年春季公开课中，将流程架构与流程设计深度地与人力资源管理进行了集成，有助于大幅提升人力资源管理从业人员的管理功力，强烈推荐他们报名参加。
理由如下：
1、掌握流程规划能力，理解企业业务流价值创造机制，理解组织所需要的专业支撑及基础支撑能力构建需求，理解企业当前业务模式及未来升级方向，洞察组织前、中、后台业务运作存在的结构性问题，理解战略关键任务落地对流程提出的需求，才能够更好地设计好企业的公司级组织架构及各L1部门的组织架构。
否则，HR只能够是理解高管团队的组织架构需求，将其规范化，逻辑化地表达出来，增值服务有限，同时企业会陷入不断调组织架构，却无济于事的困境。
2、参与企业端到端L1流程绩效指标的定义及KPI设计及向下分解，有助于真正地将平衡计分卡工具有效落地，找准驱动财务绩效及客户绩效实现的运营/流程绩效，并基于流程绩效准确识别学习与成长绩效，实现从管结果到管过程，再到管能力的转变。
否则，企业就很难走出：局部优秀的部门绩效，凑在一起面对市场竞争，公司整绩效却不如人意，甚至是惨不忍暏。
3、基于流程定义管理、执行（主导、参考）、验证职能，并将其落实到组织及岗位职能职责中，将每一项业务职责落实到人，也将每一个人落实到事，保证事事有人做，人人有事做，事事皆增值，人人皆有用。
否则，企业就会出现：大量的人浮于事，大量的内耗，或者部门为了更好地发展，折腾出大量看似非常专业，非常奋斗，但却对利益相关方没有价值，组织冗余，协作效率低下。
4、基于端到端L1流程识别各职能部门需要构建的核心能力，并沿着流程架构分解，细化到L5-6层级，围绕关键节点构建强健的作业文档（指南、模板、checklist、案例、绩效数据库、风险库等），将其落实到岗位任职资格及应知应会中，并进一步关联岗位人员的选择、培养、辅导中，快速提升关键岗位人员的胜任力。
否则，企业就会出现：开展了大量的培训，由于脱离了一线业务应用场景，不能够被流程所调动，却不能够转化成生产力。
如果你认可，请赶紧报名参加我们的流程规划与设计公开课。
报名信息如下：
