1.1建筑行业面临“项目管理效能下滑，人均创效乏力，企业工资总额不断攀升”的严峻形势，需刀刃向内
当前，我国经济增速放缓、基建投资力度减弱，建筑业需求逐渐饱和，“增量时代”结束，开始迈入“存量时代”，现汇项目越来越少，建筑施工企业工程承揽量萎缩、施工项目盈利能力削弱，低价竞争越来越严重，项目利润持续走低。
作为典型的劳动力密集行业，建筑业人员约占我国全部就业人员的7.2%，建筑业最重要是资源就是人力资源。由于薪酬刚性和人力资源单价上升到新的水平，企业工资总额不断攀升，尤其是劳动力密集的工程公司人力资源成本投入巨大。同时，行业的人均生产率和以大学毕业生为代表的人才保有率不断下降。从近几年各建筑细分行业人效指标上看：人才创效乏力、躺平现象严重。人均营收（除房屋建设行业外）、人均利润各细分行业均呈下降趋势；各细分行业人均薪酬（薪酬刚性）均呈现上涨趋势，导致部分行业人事费用率恶化；人工成本利润率呈现较大幅度下降。
不断下滑的管理效能和不断攀升的工资总额，是目前工程公司第一大主要矛盾。提升人效刻不容缓，这倒逼企业薪酬绩效深化改革。
1.2国有企业改革迈入深化落实阶段，薪酬绩效改革全面爆发，强调效率与公平并重，实现差异化按劳分配
国有企业人事、劳动、分配的三项制度改革已经取得一定成果，企业市场化经营水平不断提升，迈入深化落实阶段。作为关系三项制度改革成功与否的关键内容，薪酬绩效改革已进行两轮，2023年6月，《国有企业改革深化提升行动方案(2023—2025年)》标志着第三轮（本轮）薪酬绩效改革全面爆发，城市国企成为重点改革对象。同时，2023人力资源和社会保障部《国有企业内部薪酬分配指引》为本轮薪酬改革指明了方向：
一是与市场接轨。强调国有企业内部薪酬分配要与市场经济发展相适应，要求国有企业积极引入市场竞争因素，实现企业薪酬策略、水平与企业经济效益、市场薪酬价位相适应，建立与市场接轨的薪酬体系，从而更好地适应市场需求和变化，以提高企业的竞争力和市场适应能力。
二是按劳分配与按生产要素分配相结合。《指引》提出坚持按劳分配在收入分配中的主体地位，同时鼓励国有企业积极探索和实践多元化的薪酬分配方式以更好地激发职工的积极性和创造性，推动劳动、知识、技术、管理、数据等生产要素按贡献通过多种分配形式参与分配。
三是效率与公平并重，实现差异化分配。《指引》要求进一步破除平均主义，分配机制要体现不同岗位要素差别，反映职工能力高低和贡献大小，同时要统筹处理好企业内部分配关系，调节不合理过高收入，稳步提高基层职工薪酬水平。
2024年，在行业萎缩和国企改革的洪流之下，如何破局求存、难中求胜？无论是“国”还是“企”的角度，都给了我们答案，当下建筑（国有）企业改革的重心——“薪酬绩效”。
当下，建筑行业项目部薪酬绩效痛点可以简单概括为，八个“不”：
本质是——薪酬规划不科学，激励设置不长期，兑现分配不及时
当下很多建筑企业留不住人，除了严苛的项目现场条件之外，更重要的是薪酬保障、福利待遇跟不上。根据“选人、用人、育人、留人”的人力资源培养逻辑，“留人”是降低“选用育留”周期内耗的重要一环，留人的关键在于企业提供的薪酬水平是否与人才的心理预期相匹配。但薪酬不一定是越高越好（公司的薪酬总额预算限制、人才的岗位价值兑现、内部的公平性、人才的发展空间规划……都是需要考虑的问题）。
人才“看不见通道”导致离职。很多HR在面试时“一口价”定薪，不考虑地区因素、市场因素、人才发展的路径规划，更不考虑人才到岗后能否满足岗位价值要求的兑现。薪酬设置的太低，人才留不长久，薪酬提前设置的太高，人才几年后没有职级晋升和薪级的跨越，也会遇到发展瓶颈。这些问题都是定薪随意、不科学和薪酬矩阵设计不够“宽幅”导致的。
人才“看不到希望”导致离职。很多公司设置项目激励，不规范不系统，经常通过一次性的“发文”实现，公司中高层未提前规划和分类梳理项目激励，仅通过短期的“劳动竞赛”、“项目管理大赛”实现项目人员的主要激励兑现，并不是说“发文”激励不可取，关键是要长期坚持，配套系统化的专项激励管理办法，保障员工心理踏实感，提升员工干事积极性。
人才“等不到奖金”导致离职。在“风险抵押金”已占用部分资金的情况下，大部分工程公司项目激励考核评价仍繁琐复杂、流程冗长，严重拖延了项目部激励兑现的及时性，关键是上级管理内耗、内部协同不畅导致的，让项目人员为此买单，实不可取。
本质是——目标设置不合理，绩效考核不真实，考核应用不落实
“没有定位就没有科学合理的目标”。当前许多项目，项目目标不和项目定位挂钩（例如：创誉占领市场、创优树立品牌、扩规模保营收、降本增效多缴、培养人才团队等），反而单纯应用上级指标“一刀切”，目标设置时不考虑项目特殊条件区分必选项/可选项，导致项目目标“看不清”，人员奋斗方向“摸不准”，努力的人员“痛苦内卷”，不努力的人员“干脆躺平”。
“不量化的就不能有效管理”。一线工作繁忙，导致岗位绩效考核流于形式，常常是临近月末、季度末、年末草草打分了事，本着“不得罪人”的想法，打分通常偏高、失真严重。关键问题是各岗位绩效考核指标设计不合理、工作价值不量化、考核责任人不清、工作清单不明、相关流程表单不高效等，这些很多前置工作不到位，难以保障绩效考核的真实性。
“用进废退”。绩效考核结果关系到岗位绩效工资的兑现，也关系到员工评优评先、晋升选拔，但目前很多企业都不敢强制运用，拿不出“强绩效”的态度和手腕，导致“绩效考核结果”这一重要可灵活量化指标在各种评比中被边缘化，沦为“加分项”而非“否决项”，企业应坚持“做好事才能做好人”的原则，落实绩效考核的应用。
针对基层项目部薪酬绩效执行反馈出的多重问题，高登项目管理提供系统性解决方案，聚焦“目标驱动”、“量化分解”、“薪酬优化”和“绩效激励”四大核心：
一是系统性：解决国央企施工单位薪酬包预算规划问题，聚焦“保障性”、“合规性”：含最新（2023年）中国一线城市热门岗位、核心专业序列薪酬数据对标、薪酬切分（固浮比设计、薪酬单元设计）、福利社保合法合规性等，为建筑企业人才高质量发展提供系统性薪酬保障。同时提供创新激励和专项激励方案的设计，给项目部人员薪酬绩效“做加法”。
二是针对性：解决一线项目人员“躺平”问题，提高人效，关注建筑企业最核心的经营单元——项目部的薪酬绩效。
“薪酬=薪（按岗位价值支付薪资，是固定的）+酬（按劳动价值给付酬劳，是浮动的）”
聚焦“薪”的“内部公平性”：进行岗位价值评估、宽带薪酬矩阵设计、薪级矩阵初次入位和调整的科学设计；
聚焦“酬”的“外部竞争性”和“激励性”：进行目标制定、分解与考核管理，针对项目部生产经营目标，按各系统条线（12个专业序列）、各层级（经营层、骨干层、执行层）等维度深入分解和差异化，构造“不同系统、不同层次人员考核方式和考核重点”矩阵，形成量化指标库和项目部各岗位考核模板，促进项目部人员高质、高效岗位履职、生产创收，构建激励性薪酬、绩效考核体系。
注：
此文为高登项目管理开展的《项目部薪酬设计、目标管理及绩效激励》系列微信文章之一，后续文章阅读参考：
主题1—目标驱动--工程项目综合目标设置及一次量化分解
主题2—量化分解--项目岗位责任夯实及目标二次量化分解
主题3—薪酬优化--项目岗位薪酬结构优化和专项奖金设计
主题4—绩效激励--项目岗位绩效考核及激励机制对标创新
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