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在各种“卷”中，必然离不开HR们的身影，但卷后HR的地位并没有因此而提升，很多HR从业者们开始苦恼自己的出路在哪里？老炮在咨询过程中，有机会看到一些很棒的HR转型或升级案例，希望对同行们有一些启示。
HR部门在企业内部一直视作后台部门，但一些优秀的实践正在打破这一固化形象，有不少企业的HR己将自己做成了前台或者中台部门。
一家国有资本投资公司旗下拥有几十家二级企业，其中多家上市公司。这些企业的人力资源管理水平参差不齐，但或多或少对集团总部有以下需求：
人才猎聘的支持——有些二级企业地处偏远地方，地理位置不利获取高端人才，期望以集团总部名义招聘然后外派使用；
应届生招聘——地理位置偏僻的制造业对985院校吸引力不够，希望集团统招分配；
人才培养——希望集团企业大学给予多一些培养名额；以及自己在培养方案设计时给予专业指导；
激励方案设计的支持——集团专业力量更强，希望集团人力部一起参与制定方案；
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这些需求促使集团HR部门从职能管理向专业服务转变，不断在市场上吸纳优秀的专业人才加入，以更好的为二级企业提供顾问型服务。随着专业力量的加强及实践效果的产生，外部一些企业开始前来取经，催生了集团在多专业领域总结出一套自己的方法论与经验。逐渐地，开始收取少量服务费用，水到渠成诞生出人力资源服务公司，开始对内对外提供一些培训、猎聘、咨询、外包等业务。
现在该集团HR的功能己演变成即是后台（总部管理职能），又是中台（为集团所属企业提供赋能），还是前台（为外部企业提供人力资源服务，收取费用）。
在大家的印象中，企业大学是内部员工培养的平台，属于后台部门，然而
案例分享
1. 某家新能源电池生产制造企业的企业大学定位却是“培养行业人才，挖掘人才红利”，他们主要精力不是对内，而是对外。课程的开设、培养的方式旨在吸引供应商、客户以及同行的管理者/创业者来到他们企业大学学习和交流，通过这个过程发现一些好的人才和项目，然后进行挖猎或投资。通过这种方式，他们已经参股了好几个孵化期项目。
2. 另一家企业大学，即对内培养，也对外输出，并创造收入。更厉害之处在于，现己发展成了一个内部创业创新孵化中心。这个灵感来源于在过去行动学习过程中，学员们提出了一些创意型项目，然后向集团或业务单元的领导们进行汇报。在汇报过程中，他们发现有一些项目值得真正去投入与实施，而不仅仅是纸上谈兵。因此，企业大学组织项目小组在集团内部进行路演拉投资，己有几个亿的资金在企业大学的撮合下落地。
我相信还有很多优秀的实践我不了解的，总之，这些企业大学的实践己远超出一般培训的范畴，其价值也远超于后台部门的价值。这些经验值得HR们借鉴学习。
最近，与一家行业龙头企业的HRVP在商讨一件事情，打算合作开设行业内部的EMBA班，专门面向一些行业内创业型或中小型企业的高管。这样的合作能够增强班级的行业属性，学员之间的交流更具借鉴意义，课程更有针对性和实用性。
HRVP看到了这项工作的三大价值：
一、可以提升自己企业在行业内的影响力；
二、可以向客户展示强大的资源整合能力，能够为客户提供综合解决方案或一站式服务；
三、在合作中，企业有机会发现一些优秀的项目，从而为投资并购获取机会；
当然，附加的价值是这样的合作能够培养人力资源部门的人员更加具备外向型思维。
在当前经济不景气的环境下，HR面临着一系列的压力，包括裁员、提升人效、降低薪资、保留人才等任务。这导致HR从业者们卷于制定各种各样的方案，以应对各种挑战与“背锅”，那么在这种情况下，HR的出路在哪里？
以上企业的实践给我们打开了思路。建议HR在内部发起讨论，探讨如何助力业务的成功，以及如何更好的用经营结果展现自己的价值。而不仅仅是简单的阐述筛选了多少份简历、举办了多少场培训、完成了多少人次的测评等与业务相距甚远的工作总结。
设想有一天，HR能够明确地说出自己为公司节省了多少成本、为公司带来了多少客户、为企业创造了多少利润……，那么HR的价值则得到了升级，也更扬眉吐气。
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