作者 |  席 加 省

编辑 | 晓      航

首发 | 昊朴咨询

01

显然，薪酬高低跟激励效果不能直接画等号。薪酬的激励效果要跟薪酬的竞争力、薪酬分配的公平性挂钩，真正体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。

因此，薪酬体系设计要考虑以下三个问题：

第一，薪酬高低如何体现企业的价值。

一家企业如何涨薪、如何维持高薪酬水平？其本质就是价值创造能力高。因此，薪酬体系的一个核心工作就是提高劳动报酬在初次分配中的比重，健全工资合理增长机制，让薪酬与企业价值创造能力同步。对国有企业来说，这就是工资总额管理与工资与效益联动机制。

企业能不能创造价值是薪酬问题的源头。因此，薪酬高低不能脱离企业发展的规律与市场规律，要与企业价值创造能力相匹配。因此，高价值创造的企业应该采取高薪酬或者领先型的薪酬策略，低价值创造能力的企业则应该采取低薪酬或滞后型的薪酬策略。

反之，如果薪酬水平与价值创造能力不匹配，要么企业富员工穷，员工没有获得感，更没有认同感，造成人员大量流失。要么企业借钱或者透支维持高薪酬水平，陷入寅吃卯粮的困境。

如何衡量人力资源如何体现对价值创造能力的贡献，在实践中一般会采取投入产出的人力资源效能概念，也就是人效概念。人效高，企业的人力资源产出就高，自然对企业发展的贡献也就大。

人效指标分为两类。一类是按人员数量、一类是按人力成本投入。

按人员数量计算的人效指标就是全员劳动生产率。其中一个比较常用的指标就是人均利润，计算公式是：人均利润=利润总额/在岗职工人数。显然，指标值越大，代表人均价值创造能力越强。

按人力成本投入计算的人效指标则是投入产出率。其中一个比较常用的指标就是人工成本利润率，计算公式是：人工成本利润率=（利润总额/人工成本总额）×100%。显然，人工成本利润率越高，表明单位人工成本取得的利润越高，价值创造能力越强。

第二，薪酬高低如何体现岗位的价值。

薪酬绝对不能采取平均主义的模式，要适当拉开薪酬差距，体现岗位的价值，也就是激励差异化，以岗位为核心，以岗定薪、易岗易薪，体现岗位价值、体现人员能力、体现人员贡献，打破大锅饭。

对此，以岗位为核心设计宽带薪酬体系其实不仅是薪酬的问题，更是公司的组织问题。对此，要注意以下两点：

一是岗位怎么设置是合理的。

岗位是组织设计的最小单位，承载着企业的职能落地，也是企业各项工作的最小执行单元。因此，具体岗位的设置就极为重要。这是企业组织设计的重要工作内容。

一般来说，岗位的设置要满足“业务支撑、专业发展、精简科学”三个原则，合理确定企业和部门中承担具体工作的岗位及岗位名称、主要职责、任职条件、资格等。

二是编制怎么控制是科学的。

岗位是以满足企业发展为基础，而编制则是以控制人工成本提高管理效率为基础，定编直接关系到企业的员工数量及结构，因此要跟人力资源规划密切结合起来，确定人员的结构和数量需求。

定编具有鲜明的经营导向，随业务调整是正常的。定编是自上而下为主，先确定企业的整体编制，一般体现在在人力资源规划和年度经营计划中，对编制总数和各类别的编制进行控制，追求人工成本、岗位编制与业务发展的匹配性。

第三，薪酬高低如何体现个人的价值。

在任何企业里，不同部门、不同岗位、不同子公司的员工，其薪酬都可能存在着差异。有些员工薪酬高、有些薪酬低。

那么，薪酬的差异性如何体现按劳分配的原则，如何与个人的素质能力、岗位、绩效挂钩，这是极为重要的问题。显然，一名员工的薪酬要体现其价值，通过岗位的匹配、能力的测评、绩效的评估以公平的薪酬方式予以体现。

在实践中要注意以下三个问题：

一是为岗位匹配宽带薪酬。

如何体现岗位的价值、如何体现员工能力的差异？宽带薪酬可以解决这个问题。宽带薪酬通过薪级薪等制，以薪酬带的方式体现不同岗位的价值差异，分别匹配不同的薪酬水平，充分体现了薪酬向核心的价值创造岗位倾斜的市场化原则。

同时，薪酬要体现不同素质能力的差异。因此，通过级内设等的方式，为不同素质能力的员工匹配不同的薪等，体现能力的差别，并且满足薪酬动态调整的要求。

二是为岗位选择优秀人才。

人才错配是最大的浪费，人岗匹配是核心问题。企业必须思考把合适的人放到合适的岗位上。合理的人岗匹配能够人尽其能，充分发挥员工的能力与专业经验，更有利于员工做出突出的贡献，否则很难出成绩。因此，要开发任职资格体系、素质模型等工具，并且结合人才测评工具等方式来科学选拔人才、为岗位匹配人才。

如何推进人岗匹配工作？要采取市场化的竞争机制，保持岗位的开放度，让人才来找岗位，建立内部的竞聘和调岗等人才流动机制，形成内部流动的人才市场，结合外部的人才市场供给，打造有压力有竞争有活力的岗位匹配机制。

三是为员工建立绩效管理体系。

薪酬如何有激励效果？绩效管理是必要的保障。绩效管理本质是契约化的预期管理。通过绩效考核表、经营业绩责任书、业绩合同等方式明确责权利，并明确绩效预期，与其职业发展、薪酬等刚性挂钩，这样的绩效管理体系才是科学有效的。

显然，绩效管理体系要实现企业经营绩效、部门表现和个人表现的三层次联动，并且要加大正向激励的力度，真正体现薪酬与企业价值创造能力同步匹配，使员工薪酬与企业业绩密切挂钩。

02

只考虑拿多少的薪酬体系不是好体系，薪酬是否有激励性一定要将薪酬水平和薪酬结构统筹考虑。

员工的薪酬总是有不同的项目，比如基本工资、绩效工资、津贴补贴、分红等。薪酬结构要回答的就是：员工的薪酬项目、薪酬项目依据、发放周期、发放形式的问题。

不同的薪酬项目功能不同，对员工和企业的意义不同，激励效果也就不同。因此，必须要慎重设计薪酬结构，薪酬结构必须要体现差异化的精准激励原则，否则薪酬水平再高也不会有激励效果。

例如，员工薪酬由基本工资、津贴补贴构成，绝大多数都是跟企业经营成果、个人贡献不挂钩的收入，不体现个人的岗位、能力、业绩差异，尤其是跟业绩贡献不挂钩，员工自然就没有工作积极性，激励效果就很差。

因此，要通过薪酬结构的优化调整，增强薪酬的竞争力和公平性，提高员工的成就感和获得感，激励员工创造更大价值。

对于薪酬结构来说，在实践中要注意以下三个问题。

第一，不同薪酬项目的金额占比。

不同的薪酬项目可以分为三类：与企业价值创造成果不挂钩的固定薪酬部分（包括基本工资、各种津贴补贴等）、与个人短期贡献挂钩的浮动薪酬部分（如绩效工资、专项奖金、特殊奖励等）、与个人长期贡献挂钩的浮动薪酬部分（如分红、股权类收入等）。总体上看，实际上就是固定薪酬、浮动薪酬两大部分。

这两大部分的比例关系，实践中称为固浮比。固浮比不同，在实践中就有三种不同的薪酬结构模式：

一是稳定型薪酬结构。所谓稳定型激励结构是指薪酬水平、薪酬项目、薪酬发放与企业价值创造不紧密挂钩，固定薪酬是薪酬的主要组成部分，浮动薪酬部分在整体薪酬中的占比不高、兑付条件不严格。

显然，稳定型薪酬结构具有很强的保障性，员工的收入很稳定、安全感很高。例如，实践中的“14薪”、“15”薪等都是这种典型的做法。这种做法上有封顶、下有保底，容易造成平均主义大锅饭，劣币驱逐良币，优秀员工流失。

二是激励型薪酬结构。所谓激励型薪酬结构是指薪酬水平、薪酬项目、薪酬发放与企业价值创造紧密挂钩，甚至完全挂钩，固定薪酬很低i，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分。甚至有些岗位固定薪酬部分取消，全部采取浮动薪酬，浮动薪酬跟企业的收入、利润、回款等直接挂钩。

显然，激励型薪酬结构具有很强的激励性，员工的收入上不封顶、下不保底，可以凭自己的工作业绩获得更高的薪酬，但是也需要承担因业绩不佳带来的薪酬下降等现实问题，保障性差，激励性强。例如，有些生产类、销售类的员工采取这种薪酬结构。

三是混合型薪酬结构。所谓混合型薪酬结构是指薪酬水平、薪酬项目、薪酬发放与不同部门、不同岗位功能挂钩，有些岗位薪酬结构激励性强，有些则保障性强。

这种薪酬结构具有科学性，但复杂度也高。这需要企业有完善的组织管理体系和财务管理体系的匹配，并且制定科学的薪酬体系，否则极易引起薪酬结构的冲突，造成内部的不公平。

第二，不同层级员工的薪酬结构。

薪酬结构一定要与员工的层级挂钩，这样才能将薪酬与员工承担的职责、体现的价值紧密联系起来，以充分调动员工的工作积极性，

按照承担经营责任的大小来划分，一般来说员工分为基层员工、中层干部、、高层领导三类。这三类不同的员工其薪酬结构不同，其原则就是员工与经营结果挂钩越紧密，其浮动薪酬越高，薪酬发放周期越长、薪酬激励项目越多。

一是基层员工。基层员工需要按照岗位职责和企业要求完成各项执行工作，其与最终经营成果挂钩的紧密度较低。因此，基层员工的薪酬结构中固定薪酬部分占比较多，一线员工津贴、补贴项目较多，以满足基层员工的基本生活需要，体现薪酬的保障作用。

对基层员工，薪酬的激励性可以采取一定比例绩效工资、专项奖金等方式来体现，从激励周期看要即时激励，也就是激励周期不能过长，一般以月度、季度、半年度为主，年度为辅。

二是中层干部。中层干部承担了承上启下的管理职责，需要带领部门或团队完成企业的各项任务，其与最终经营成果挂钩的紧密度较高。因此，中层干部的薪酬结构中浮动薪酬部分应该提高占比，尤其是薪酬要增加与部门或团队最终绩效直接挂钩的部分，以体现其管理价值。

当然，现在集团公司的子公司负责人在职级中可能也是中层干部。但与职能部门的负责人不同，子公司的企业负责人是直接承担经营指标的，因此，其薪酬结构应该与承担经营的高层领导相类似，其薪酬直接与经营成果挂钩。

三是高层领导。高层领导是企业价值创造的直接责任主体，需要组织领导企业完成各项经营目标，其与最终的经营成果直接挂钩。因此，高层领导的薪酬结构中浮动薪酬部分应该占大部分。

同时，要鼓励高层领导持续努力，所以要拉长激励周期。例如，采取股权激励方式，一般是三年为激励周期。国有企业采取任期激励方式也是三年为周期，这样能有效防止短期行为，推动高层领导与企业共同发展。

第三，不同序列的薪酬结构。

对企业来说，序列不同其薪酬结构也不同。这体现了不同序列的职责和工作特性，也体现了不同序列对员工的不同要求。

对企业来说，序列可以划分的少，比如只划分为管理序列、技术序列。序列也可以划分的多，如划分为管理序列、技术序列、技能序列、工程序列等。到底如何划分，企业要结合自身情况和发展阶段设计和动态调整。

从实践中看，有四类序列比较典型：

一是管理序列。管理序列包含了专业管理的各个职级岗位，负责企业的经营管理系统的运行，其典型特征就是工作职责相对清晰、固定，但工作职责与最终经营成果不直接挂钩。

管理序列的典型薪酬结构是岗位工资+绩效工资+专项奖励+津贴补贴+年终奖的模式，一般采取稳定型薪酬结构，保障性较强，但高层领导则采取激励型薪酬结构。管理序列在绩效管理中考核指标、指标值、考核细则的设计是难点问题。

二是技术序列。技术序列主要包括直接的技术岗位，不包括技术、研发管理岗位（可纳入管理序列）。技术序列的特点是研发周期长、投入大等，尤其是基础研究类周期偏长、风险大。因此，要按照基础研究类、应用研究类、技能操作类不同岗位设计薪酬结构。

技术序列的典型薪酬结构是岗位工资+研发成果奖励+成果转化奖励+津贴补贴。其中研发成果奖励按照验收后的研发成果支付，成果转化奖则按照研发成果的收益分红，例如成果转让或许可收入、成果作价投资收益、成果自行实施或者与他人合作实施的收益等都可以按比例分红。优秀的技术人才可以采取股权激励。

三是营销序列。营销序列主要包括销售、市场类岗位。营销序列的特点是直接与企业的主要经营指标挂钩，因此，一般营销序列采取的是激励型薪酬结构，尽量降低固定薪酬占比。

营销序列的典型薪酬结构是岗位工资+提成+专项奖金+津贴补贴。其中提成部分是直接与销售收入、回款等直接挂钩的部分，也可以采取经营责任制，将提成转化为利润分成。专项奖金则是市场拓展、秩序维护、推广执行等各项活动奖励。

四是技能序列。技能序列是一线操作或服务类岗位。技能序列的特点是一线作业、环境艰苦，操作技能要求高。因此，一般技能序列采取是直接跟产出结果挂钩的激励型薪酬结构，鼓励多劳多得。

技能序列的典型薪酬结构是：岗位工资+绩效工资+津贴补贴。岗位工资要与其他序列的岗位打通，建立协调的职位职级体系。绩效工资则主要采取团队绩效的模式，由车间或班组做二次分配。津贴补贴则主要夜班津贴、作业环境津贴、技能津贴、班组长津贴、师带徒津贴。