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招人,不只是在找足够好的人,更是在找足够匹配的人:给创业者的8个一线故事

2025-10-24 19:46:08

观点 / 刘润主笔 / 二蔓责编 / 黄静

这是刘润公众号的第2070篇原创文章

在今年的年度演讲中，我分享了一个我眼中的，2023年的关键词：复杂。

复杂，和“难”不同。难的反面，是容易，它们是努力程度的差别。复杂的反面，是简单，它们是混乱程度的差别。难和复杂，都很让人苦恼，但它们不一样。难带来的最直观的感受，是：辛苦、疲劳、乏力。而复杂带来的最直观的感受，却是：焦虑、迷茫、躺平。

于是，越来越多的同学来问我，钱越来越难赚了，怎么办？越来越不敢想明天的事了，怎么办？感觉环境越来越恶劣了，怎么办？感觉机会越来越少了，怎么办？

这些问题，都非常重要。但这些问题，也都很大，很难回答。

但是，每当遇到这些问题的时候，我总是会想起罗振宇老师的一句话：

焦虑的反义词，是具体。

所以今天，我想用一篇文章的时间，来和你分享我在进化岛社群回答过的8个具体的、鲜活的、求之不得的案例。

焦虑之下，我想和你分享这8个一线的故事。

也许，其中也有你正在寻找的答案。

一家之言，供你参考。

（本分享来自进化岛社群日常）

招人，不只是在找足够好的人，更是在找足够匹配的人

老师您好！我们是一家场馆运营的初创公司，我是创始人。最近，我新招了一位同事。但工作1个月之后，我不太满意。主要是以下原因：

1）脾气很大。你说一句，她在群里回你五句。每次向她提建议，她就说，我在前公司（之前是一家中型机构的高管）都是这样干的。

2）能力一般，别人可以独立完成的事情，她需要其他同事协助才能完成工作闭环。

3）积极性一般，没有把事情跟进到底的意愿，需要推着她前进。只关注自己的事情，缺乏团队间的协助。我觉得她是一个精致的利己主义者，跟公司的价值观不太匹配。

所以，我有两个很纠结的问题：1）我应该协助她改进调整吗？2）我应该在试用期内就辞退她吗？

我应该协助她改进调整吗？我应该在试用期内就辞退她吗？

招人，不只是在找足够好的人，更是在找足够匹配的人。

我们经常希望从大公司挖一个人来，解决很多问题。但是这个人过去在大公司能做得不错，有很大程度都是平台本身的原因。如果他没有意识到这一点，觉得是因为自己厉害，就会很麻烦。

另外，每家公司的做法，都有其特殊性。如果这位高管，没有理解这些成功做法背后的特殊性，把经验当成真理，也很容易产生“我以前公司就是这么干的”这样的心态。

第三，公司大了，职位高了，离一线就会远。必须很多人支撑，才能完成工作。

这三点，是大公司高管加入小公司后，非常容易有的“通病”。

这不一定是“精致的利己主义者”，而是他的经验和你的公司阶段不匹配。

我建议你基于以上三点，和他做一些沟通。

如果不能认识到，也许好聚好散是个更合适的选择。

另外，也给自己一个警醒。

找人，不要迷信大公司光环。

要找阶段匹配的，有实战经验的人。

礼品的特点，是客户和用户的分离

润总好，本公司一直从事灯具行业，今年新开发了一款独一无二、带有艺术品气息的台灯，定价在300-400块钱，想冲进礼品市场。

同时，这也是目前市场上没有的产品。

但是，我目前不太清楚礼品市场最核心的点在哪里，也不知道应该怎样去打这个市场。

礼品市场，很宽泛，但拆开了看，核心还是围绕你想把产品卖给谁。

所以，分析礼品市场，就特别重要。

第一，礼品市场细分，还有很多种。

晚辈送给长辈。下属送给领导。学生送给老师。企业发给员工。乙方送给甲方。男生送给女生。女生送给男生。

那么，你想做的是哪一个礼品市场？你的产品最适合做哪一个市场？需不需要针对这个市场，做一些改变？比如男生送给女生，那么是不是应该更萌一些？

所以，你需要围绕你的客户和用户去量身定制。礼品市场有一个特别的点，就是客户和用户的分离。礼品送得好不好，是用户说了算。但用户通常不是付钱的人，甚至可能喜欢也不会买给自己。你需要让用户（被送的人）喜欢的同时，让客户（送礼的人）能找到你并且相信用户会喜欢你的产品，送出去才有价值、有意义。

第二，礼品市场的渠道有哪些。

确定了礼品市场，根据用户喜好调整了产品，接下来就是怎么触达客户的问题。你的客户在哪里，你的销售渠道就在哪里。

晚辈送给长辈，渠道可能是家门口的超市。因为去拜访的时候，顺手买了。男生送给女生，可能是刷抖音时正好看到被打动了。企业送给员工，通常是企业周围的礼品供应商提案的。

你的产品，打算走什么渠道？选好后，要和他们建立合作。

第三，消费场景激发。

渠道建立完，就要考虑营销了。送礼通常是需要场景的，适用的场景也决定了你的节奏和频次。

什么情况下，会送东西？节日吗？中秋节，企业会送员工。重阳节，晚辈会送给长辈。情人节，男生会送女生。日常，乙方会送甲方。针对不同节日，做好营销，会增加别人选择你的概率。

围绕这些点去拆解一下，相信你也会有更多思路。

念头和行动，是两件事

润总好，我是一名家居日用品工贸一体的企业主，从事这一行已经有17年了，产品主要是家居日用品、餐厨用品，主要市场是欧洲，在美国只有很小一部分的客户。
我计划在2025年陪同儿子去美国读书。同时，我也想借着这个机会，在美国成立公司，继续往中美贸易业务发展。
我的主要优势，是供应链整合的能力。但是，我不知道我可以怎样利用好自身能力，和将来有本土美国公司的优势，来运作未来的公司。我该如何在这两年做好前期准备呢？对于我们外贸企业来说，未来的美国和欧洲还是值得深挖的市场吗？如果是，您觉得会是哪些行业可能更合适去做？

是否要到美国做中美贸易，和孩子是否到美国读书没有关系。

虽然，这是你起心动念的原因，但是一定要区分开来。决定是否到美国做中美贸易的原因，一定是因为你觉得自己有独特的资源和能力。

如果没有，还要坚持做，那建议把做得不好，甚至亏钱，当成陪读的学费。

具体到在美国做中美贸易。一段贸易，有工厂，物流，零售，很多端。如果在中国做，核心是依附于工厂和物流。工厂是中国的核心竞争力。如果是在美国做，核心是依附于物流和零售。在美国，更了解美国的消费者，美国的零售业态，代表消费者向中国采购。

如果以前不太了解美国，建议先去半年到一年，充分的熟悉当地环境。

可能会包括，了解美国市场的需求和趋势，商业文化和法律法规，等等。

现在的思考，可能都是不落地的。半年到一年后，了解了当地，你对中国的了解，就会变为你的核心竞争力。

始终思考核心价值

我新到一家物业公司，负责一部分区域的运营，想通过搭建对内服务的商城平台，提供日用必需品，送货上门。只对业主服务，不对外。目前有配套的直营超市，商品都有了。
就是不知道这里面还有没有什么坑，寻求润总指点，万分感谢。

这个想法本身没有问题。

但是需要回答的关键点是：居民为什么要从你这里买东西，而不是电商平台，或者附近的便利店。

是因为近，因为方便吗？如果是，那就要围绕这个原因，组织商品。比如，突然酱油没了，打个电话给物业，5分钟酱油送上来了。盒马要30分钟，我只要5分钟。这是一个原因。想想，哪些商品，顾客确实需要5分钟内送到。以及，相对应的，要组织5分钟送货的能力。这是一个。

还有别的吗？比如便宜？那有哪些商品，是因为商业租金和物流成本的原因，卖得很贵。你们放在小区库房里，因为成本低，所以可以便宜的？围绕这些商品组织。

可能还有其他优势，再想想。

做这件事的起点，是想清楚物业做商城，给居民的核心价值是什么。

有A面，就必然有B面

润总，流程和业务，哪一个更能体现价值？

我在部队待了八年，去年退伍后，去了流程管理咨询领域。但是，通过一年多的工作，我总感觉现在流程管理咨询领域的人将业务流程的重要性高估了。很多的人都觉得设计好一条流程，就能实现效率最优，而不用去关注其背后的业务逻辑。身边好多顾问在客户面前甚至将流程抬到了终极杀手锏的地位。

所以，我一直有一个疑问，客户真的需要我们帮助他们分析设计流程吗？我们帮他们做出来的一堆文件真能给他们带来价值吗？做流程管理咨询的人，很少有业务方面的专家，却设计了一堆流程来管理业务，这是不是本末倒置了呢？

能够理解你的担忧和怀疑，是出于为客户考虑的初心。你能从公司层面跳出来，看到流程是为业务服务的，这很好。

但对于你的疑问，首先，流程是有其存在的价值的。

流程，是对业务的梳理。

流程管理的目的，有这么几个。

一是，把自发的优秀业务经验，变成大家公共的能力。

比如销售。听上去，每个人的销售方法都不一样。但是如果梳理，还是可以找出优秀销售的共同做法。把这些做法变成流程，能够由点及面，整体提高团队的水平。

二是，提高效率，降低风险。

很多事情，大家已经尝试了很多年，明确知道面前的四条路，其中三条路不通。如果每到这个路口，就要分析思考，重新选择，很可能浪费资源，甚至会因为选错，不断冒曾经已经付出过代价的风险。所以，确定的流程，可以确保大家不走前人的弯路和错路。

三是，可管理性。

一旦有了流程，有了步骤，就相当于有了进度表，项目的整体可管理性就大大提升。基于这些目的，把业务经验梳理成流程，很有必要。

但是，这也会带来两个问题。

第一，是如果没有业务经验，业务能力本来就不强，或者不会梳理，那梳理出来的流程，也不会有价值。甚至会误导大家。这就是 garbage in garbage out（无用输入，无用输出）。

第二，流程一旦确定，效率一旦提高，那么就意味着我们拒绝了犯错带来的创新可能。组织可能会因此僵化。一旦遇到环境巨变，很难适应。

所以说，流程管理很重要，但不要神话流程管理。

就像不要神话OKR，不要神话阿米巴，不要神话任何管理工具一样。

他们有A面，就必然有B面。

每个行业，都有客观规律

汽车4S店，客户预约服务的时段，总是非常集中，造成了“忙时很忙、闲时很闲”的情况。预约了服务的客户进了店也经常要排队，和非预约客户没什么差别。

这样一来，效率就很低，客户的体验也不好。怎么办？

这是一个典型的运营管理问题。

这个问题的本质，是不同时间段的服务供需不平衡。在高峰期，服务需求超过了供应，而在低谷期，供应又超过了需求。

这也是每个行业的客观规律。

写字楼里的餐厅，中午生意好。购物中心的餐厅，晚上生意好。城市附近的酒店，周五周六生意好。做这个生意，就是要遵循这个节律来做。因为这个节律，是客户最舒服的节律。

但确实，对经营者来说，峰谷的波动会带来经营管理成本的上升和一些资源的浪费，带来不好的体验。

那么，如果就是想把客户引导到他们不舒服的时间上（比如，上班时段）呢？

那就需要一些利益的引导。通过价格机制来调节供需。

比如，周一到周五的上午来修车，手工费打折。这样，客户会权衡。一些价格敏感，又正好有时间的客户，就会选这个时间段。这个时间段，人员本来就是空闲的。本来没有收入。打折也是赚的。

另一方面，需要优化预约系统。

预约系统的目的，就是为了更好地管理和分配资源，如果预约的客户进店还需要等待，那么说明预约系统并没有发挥应有的作用。

所以，价格调整正式实施后，要对预约制度，严格执行。一个时段，如果只能服务2个客户，那就不要接受第3个，或者第4个预约。这样，大家就会选别的时段。

另外，我们还可以通过提高服务效率来解决问题。比如，提升员工的服务技能，优化服务流程，减少高峰期不必要的等待时间。

以上，都是可以思考的方向。

一路狂奔，本身就是极高的要求

润总好。我最近被小伙伴问到了一个很有意思的问题：为什么现在国内的小家电领域迅速崛起的新品牌，很快就会遇到天花板，然后就开始回落。而当年美的、格力、海尔这些老品牌却可以成长到千亿？

请教下刘润老师怎么看待这个问题。

国内的大部分小家电品牌，在做的事情，其实都只是在帮美的、格力、海尔这些公司“试错”。

因为，大部分小家电，没有真正的技术壁垒。更多是一个创意。

家电巨头也在创新，但是不一定正好能抓到消费者痛点。试了3个方向，没成。但是市场上有100家小家电公司，试了100个方向，没想到一个方向对了，消费者很喜欢。

这时，家电巨头必然跟进。从渠道覆盖上，品牌价值上，产品质量上，都大概率超越小家电公司。所以，小家电公司会在爆发后，迅速陨落。

如果不想陨落，必须一路狂奔，拼命创新，始终领先。这对小家电公司的要求就非常高了。

做不到的，就被追上来的家电巨头吃掉。做得到了，是有机会逐渐成为一个被消费者认可的，独立的家电品牌的。但这时候，你会发现这个赛道的容量很有限。

比如说，一个煮蛋器，几十元。而且不是必需品。但是家电巨头掌控的冰箱、空调、洗衣机，一个几千元。而且每家都要买。小家电企业想要做大，就要扩品类。一旦扩品类，就到了家电巨头的核心战场了。

除非有颠覆式创新，否则小家电企业没有获胜的可能。

这大体，就是你这个问题背后，我看到的原因。

转型，是一个漫长的过程

老师您好，想请教一个关于如何降低与老板沟通成本的问题。

今年，公司开始往品牌方向转型，我成为了品牌部的一员。但是，我老板的思维好像还没有改变过来。比如，认为品牌就等于企业宣传，不理解品牌定位，不参与深度研讨，不投入成本等等。所以，我们推行一件事的时候，还要把大量的时间花在和老板解释上。沟通成本很高，效率很低。

想请教老师，针对这种情况，有什么好的解决办法吗？

首先，你需要明确你的角色。

你是品牌部的一员，你的职责是帮助公司建立品牌，而不是去说服老板。你需要做的是提供专业的建议和解决方案，而不是去争论。

心态上，试着去理解老板的想法。

老板可能对品牌建设有自己的理解和看法，在理解他的情况下去做补充，而不是直接去反驳他。很多时候观点不同的背后，是因为掌握的信息不同、立场不同，尝试从他的角度去看问题，也许理解他之后，会豁然开朗，也就更能保持开放良好的交流。

沟通表达上也要注意，老板的时间有限，沟通时需要先说重点，清晰、简洁、有力地表达你的观点，并且辅佐以数据和事实的支持。如果老板对数据不敏感，必要的时候，还可以结合故事来讲述你的观点，帮助老板更好地理解，等等。

转型是一个漫长的过程，你不能期望一夜之间就能看到结果。

你需要有耐心，持续地与老板沟通，持续地提供专业的建议和解决方案。

最后的话

回答完这些问题，我忍不住想分享加缪说过的一句话：