1、人力资源原来不应该是以“人”为对象主体的！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设置人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。2、人力资源集团管控模式下，部长、经理、总监、总经理有啥区别？部长与经理是相同岗位的不同身份，是事业部或利润中心模式下产物，负责总部职能部门人力资源的叫部长，而对事业部而言叫经理。部长和经理是隶属于总监的。而实施矩阵管理，就会成立人力资源中心，设人力资源中心总经理。首席人才官和人力副总裁属于高管，非职能类。3、薪酬管理的目的绝不是简单地“分蛋糕”，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源部的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类\职族\职种\职级为纲创建职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。4、培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估或是其他很炫的工具，在个人看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时。而是老板想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。如梯队人才培养，不是举办多少期EDP培训，不是开多少期MBA班，而是老板想用人的时候有人用。5、人力资源不需要革命，需要微创新。组织变革大潮来临，很多新的理论在出现，充斥着业界的视野。因工作关系，我会接触到很多大师，听他们给我讲很多革命性理论。但我认为，任何一种理论对于企业而言，都是有效的，只要能够落地。以绩效考核为例，360、KPI、PBC……，关键是组织结构对其的适应性。调整、对接、实施，这是微创新的本质。6、我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出,这不仅有指标达成的问题,还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人，管升级，管加薪，人力资源的职能价值在哪里？7、组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明。更核心的是位于其中的人，所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。集团化管理模式下总部组织，至少可以总结出以下三个方面的问题存在：战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。8、所谓KPI往往弱化甚至否定了部分的服务职责，却强化了它的产出职能，也因此将职能角色推向了“前台”。这也是造成组织局部利益甚至个人利益大于整体利益、部门之间互相争斗而各守堡垒，形成条块分割局面的症结所在，这与经营者的初衷是完全相背离的。KPI是为了在企业运营中设定与业务功能相对应的管理观察项目，而并非考核之用。9、组织建设包含三个层次：人、系统和文化。首先是“人”，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是“系统”，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。第三就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。来源：HR笔记
所以，还是把专业的事情交给专业的人来做，更能提高效率。
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