多数时候缺人不是招聘问题

今年的招聘市场有人说招聘需求少，也有人说跟往年差不多数量需求不少。

最近有猎头朋友跟我说她手里还没交付的offer还有很多；

有个在百亿体量公司做HR负责人，他说这种规模的企业总是缺人才所以引进和培养干部是个长期命题；

最近有个HR小朋友去到一家中小创业公司，招聘需求看起来不少；

企业内部看，人才难招、永远缺好的人才，似乎是不少企业的常态。

供需关系从宏观上的分析暂不做讨论，本文重点聊聊企业很多时候缺人是怎么产生的，怎么破，招聘HR的进阶路径，及管理者要关注什么。

01. 因为没招来人，所以业务没法开展。HR又背锅了

这是个真实故事。

有个公司因为需要增加大客户数，开拓增量业务，于是负责这个团队的HR开始了解业务情况，与内外部讨论研究销售方法论，重新设计销售架构和能力要求，积极招聘销售岗位，从专员到总监，公司的销售团队短短一两个月，从几人发展到二十几人终于初步组建完毕。

HR进行岗位知识经验萃取，开始设计和实施系列销售新人60天培训课程，组织毕业答辨，还组织引进外部销售培训，组织引进CRM管理系统，信心满满决心从0-1打造一支强有力的销售团队，誓为公司发展添砖加瓦。

没想到几个月后这个团队留下了没几人，于是老板开始批评HR不做为：到现在销售部门人数还是比不上同行的百余人，也没出销售业绩，HR有问题啊。

事业部运营的负责人说，我们没有得力的商务没法拓展新业务，所以增量达成的不行。同时现有的销售都来了三个月了还不出业绩，我们要辞退他们。

原本信信满满的销售团队开始人心惶惶。

HR拿起销售人员的KPI表核对：销售在三个月内要完成过程线索XX，销售收入达成XX万，这是写在考核激励制度里的。当时HR、销售跟运营一起确认过的，完成的没问题啊。编制也是目前只定在二十几人。

再细问，运营说我们要KA大客户，那些小客户我们看不上，但销售说同行竞对开发大客户也都是一个培育的过程，通过很多公关或资源，这种情况不适合我们，所以适合的策略是培育---很多时候刚开始销售量不大的客户，经过持续的专业运营，小客户在他们手上变成了体量大的大客户。毕竟公司手里的大KA不多，这是符合当下的策略，实在不行，我们也准备自己接手新客户，你们运营不接，我们来做他们的运营，因为我们也是运营专家。

运营说说反正你们不行，于是找老板告状，坚持要辞退销售团队里的大多数人。

HR发现这个问题本质上是大家对获取什么类型客户，客户目标，销售策略，销售阵型，过程指标等存在多种分岐，一边安抚委屈的销售，一边极力想说服运营，希望双方放下偏见就解决问题产生共识。运营认为HR偏向销售，坚持必须换掉销售团队。老板也表示支持。

HR不得不跟销售们进行辞退谈话。

最终销售团队还留下二三个公司原来的老员工。

HR重整旗鼓，调整方向。再次招来一波人，但故事相似，最终销售还是几个人。

这二轮下来，HR彻底灰心了，说什么公司缺销售，HR没招来好的人。再来一轮招聘么？她说要转型，再也不想做HR了。

02. 为什么缺人

看到这里，其实很多时候缺人，它不是简单的没招到人，而是战略从落地没有想清楚：业务的目标策略路径，对应到业务BP，关键能力，组织架构设计，其次才是人才画像等，在组织里没有共识。

为什么没有共识，不是不愿，是组织当下没有能力共识。

HR自认为极有责任感与使命感，走在业务的前面，与业务共创了当下的销售策略、方法论和工作路径、目标和KPI，还萃取出开发客户知识手册，但是当公司有年资的运营喊出，我们想要更大的客户这个口号时，我们再多问一句，为什么运营和销售这二年都没有成功开发过想要的客户，如果它真的只是通过组建有资源有能力的销售团队这么简单就可以解决，为什么过去一直没能解决。这些问题是否有问过自己：

同行的竞争优势是什么，他们是怎么选择客户和解决客户开拓问题的？

我们对不同行业和利润模型的研究和能力，让我们选择哪些，不适合哪些行业？

同行解决问题的方式如果不适用我们，根据我们的能力和目标要采取什么样的策略和路径呢？

消费者和客户对我们有什么评价。未来客户需要什么？我们的差异化能力是什么？

我们服务过又丢失的客户是什么原因，是我们哪些能力不符合客户需求？有没有认真复盘。

如果说我们现在体量还小，不具备选客户的资格，也就是我们目前什么都要，那我们内部的资源和资金如何分配，预算怎么管理，财务模型怎么样，需要什么样的人才队伍？

这些问题都没想清楚，锅甩给HR最简单。

以上故事，只能从一个侧面说明为什么缺人。

一般关键岗位缺人要注意这几点：

1、业务没想清楚，或想不清楚时，人先招来用用，那失去的时间和机会错失是否过大；

2、关注离职率，特别是关键岗位：内部用人留人情况、管理者水平和风格、特别多代际共存的情况下，员工流动是否大于行业平均情况，要去看数据和复盘；

3、流动：我们的人才流向了哪些企业，哪些企业在向我们供应人才，我们想要的人是否有能力吸引和留下他们；

4、文化：如果一个企业总是佛系老员工多，同时难形成人才密度，要特别关注内部文化基因； 

5、识人能力：能力+潜力+绩效是HR人才盘点时常用的维度，但面试时往往面试官习惯性更关注行业岗位相关经验和我是否喜欢他（比如他是否可控）。不同公司的工作环境不同，工作挑战要求不同，且工作本身也是不断变化的，没有一样的可复制的经验和人才。因此招人时除专业能力外，内在的特质和潜力、价值观更影响到他是否与企业可以走的远。所以识人能力也造成总是流动和缺人的原因之一。

03. 从背锅到补锅，中基层招聘HR进阶的几个层级：

不同企业在职位和晋升体系上，对岗位层级有不同的定义和要求，一般来讲，招聘岗位从小白要完成如下的能力进阶：

1、10万以内，单独任务执行，

初步就岗位要求，去搜索简历，掌握一些搜索方式，了解不同招聘渠道，面试接待等，简单基础性工作。

2、20万以内时，执行好任务；

就一个岗位，了解岗位要求，选择适合的渠道和招聘方式，编写JD，设计招聘流程和可初步掌握面试评估工具，就招聘工作可以进行闭环操作和复盘。

3、30万左右时，可以根据目标自行拆解，完成复杂问题，并有较好的团队管理能力

比如，公司要求招聘到位率95%，围绕这个目标如何实现，从招聘复盘到招聘规划，找到影响招聘到位的不同因素（可能是，招聘计划管理，外部竞争了解，面试官培养，招聘数字化等）并有效执行。

5、50万左右时，做为中层做好上传下达，带领好整个模块工作

比如架构设置，组织统理和岗位编制设置，做好人才选拔体系，建立校招体系、做好人才储备等。对整个模块的结果负责。

当然不同公司的层级设置不同，具体情况不同，如果一个招聘主管负责全部招聘工作，那么事实上对你的业务理解，招聘专业能力，沟通影响，组织和执行等考验是很高的。

04. CEO和管理者们的要关注哪些：

组织中出现问题很正常，招人和缺人才也是常态。希望组织内部有更开放和包容的文化，出了问题共同复盘持续改进。

好的CEO、好的业务管理者，好的HR，我想它体现的不是专业本身，而是底层的开放、包容，坚韧、学习精神。

各位还有什么补充和建议，欢迎讨论。